خود فریبی دسته جمعی - ارزش سناریوها برای مقابله با آینده مرسوم
اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
[15 May 2011]
[ عزیز علیزاده]
عزیز علیزاده
پیتر شوارتز، یکی از آینده پژوهان برجسته و رئیس شبکه جهانی کسب و کار، معتقد است که کماکان افراد و سازمان ها تصمیم های بسیار ضعیف و خسارت باری می گیرند. سازمان ها در اغلب موارد ریسک ها و خطرات پیشروی خود را از زاویه دیدی می سنجند که حاصل خود فریبی دسته جمعی است. تفکر تصمیم سازان یک سازمان معمولا نتیجه دیدگاه پذیرفته شده ای نسبت به آینده است که "آینده مرسوم" نامیده می شود. آینده مرسوم دیدگاهی است که در اعضای سازمان نسبت به مسیر حوادث گذشته، حال و آینده به وجود آمده و به سادگی قابل تغییر نیست. برنامه ریزی بر پایه سناریوها روشی برای به چالش کشیدن آینده مرسوم از طریق ایجاد آینده های متعدد و بدیل به صورت مشروح و با جزئیات کامل است. حتی اگر هیچکدام از سناریوهای نوشته شده به واقعیت نپیوندند، این نوع برنامه ریزی مشوق تمرکز استراتژیک بر ریسک های پیشروی سازمان در محیط متغیر اقتصادی، سیاسی، یا فنآورانه مختص خود است.
پیتر شوارتز مدعی است که علت اصلی چنین خطاهای فاحشی این است که پیش بینی کنندگان قادر به طرح سئوال های بنیادی نیستند. سوال هائی مانند:
چه اتفاقی می افتد اگر ما در اشتباه باشیم؟ اشتباهی بسیار بزرگ؟
به عبارت دیگر آنها درباره ریسک های ذاتی موجود در تصمیم هایشان قضاوت و سنجش ناقص و بدی دارند.
به طور کلی دو نوع برنامه ریزی برپایه سناریو ها وجود دارد که عبارتند از:
اکتشافی
تصمیم سازی
در نوع اول تلاش می شود که نقشه محیط آینده، بویژه مواردی که خارج از حیطه حس و علایق عمومی سازمان هستند، فهمیده شود. این نوع برنامه ریزی شاید روش بسیار خوب و مفیدی برای جستجو و شناخت ریسک های پیشروی یک سازمان باشد ولی هیچگاه در آن خود تصمیم سازان و چارچوب های فکری آنها بررسی نمی شوند. نوع دوم سناریو ها در ارتباط تنگاتنگ با تصمیم سازان بوده و از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. در زیر این نوع سناریوها را بیشتر بررسی می کنیم.
سناریو های تصمیم سازی
ما باید بدانیم که تصمیم سازان سازمان چه کسانی هستند. زیرا افراد مختلف بر مبنای آمیزه ای از ادراک و واقعیت ها تصمیم های خود را می سازند. در واقع آنها با مراجعه به زمینه ادراکی خود واقعیت ها را تفسیر کرده و بر این اساس تصویری انتزاعی از واقعیت های محیط را در ذهن خود می سازند. معمولا این تفاسیر و زمینه های ادراکی برپایه نظام های ارزشی، خصوصیات روانشناختی، و جهان بینی تصمیم سازان استوار می باشند. بهترین روش برای آشکار سازی زمینه ادراکی افراد پرسیدن سوال های کاوشی و عمیق است. مانند:
آیا تصمیم سازان ذهن تحلیلی و کمی دارند یا ذهن کیفی و غیر ساخت یافته؟
آیا مهندس هستند یا دانشمند؟
آیا مانند مورخان، فیلسوفان، و روانشناس ها اهل مکاشفه و شهود هستند؟
آیا خوش بین هستند یا دل نگران و بد بین؟
آیا تفکر سیستماتیک و چند بعدی داشته و به دنبال شناخت درهم کنش عوامل مختلف با هم هستند یا تفکر خطی، ساده نگر و تک بعدی دارند؟
آیا آنها یکجانبه نگری سیاسی دارند؟
آیا از طبقه اشراف، نخبه گرا، یا مردم گرا هستند؟
آیا به تئوری توطئه معتقدند یا برای حوادث تاریخی به یک منطق معین قائل هستند؟
آیا آنها مغرور و تک رو هستند یا متواضع بوده و انگیزه زیادی برای یادگیری دارند؟
آیا به ذهنیت گروهی افراد حساس هستند؟
همه این سوال ها برای مشخص کردن زمینه های ادراکی تصمیم سازان و در نهایت ارائه طرح مورد نیاز برای تدوین سناریو های تصمیم سازی بسیار مفید می باشند.
ارزیابی ذهنی
سازمان ها ماهیت ریسک های استراتژیک پیش روی خود را نه بر اساس واقعیت های عینی بلکه از طریق دیدگاه های ذهنی تصمیم سازان خود ارزیابی می کنند. اگر چه در بعضی موارد ارزیابی ریسک ها با تحلیل عینی و واقعی (به خصوص در مورد ریسک های فنی) قابل انجام است، ولی منظور اصلی ما بیشتر ریسک هائی است که تصمیم سازان مجبور به تفسیر ماهیت آنها هستند. سوال اینجاست که تغییرات در تفاسیر ذهنی افراد و سازمان ها تا چه میزان بر تصمیم های استراتژیک آنها تاثیر گذار است؟
شاید تصمیم سازان با توجه به نقشه ادراکی خود بیشتر به سمت طرح پرسش های عینی تمایل داشته باشند؛ مانند:
ماهیت و بزرگی ریسک های کشنده چیست؟
ضرر و زیان ما چه مقدار خواهد بود؟
چه میزان فضا برای مانور وجود دارد؟
برای تامین خسارت های احتمالی آینده چه مقدار باید به بیمه های سازمان اضافه کنیم؟
اما بی تردید زمینه ادراکی تصمیم سازان بر ساختار و نحوه تعریف مساله تاثیر چشمگیری می گذارد. حال سوال اینجاست که تصمیم سازان در موقعیت های دارای عدم قطعیت عمیق، ریسک های موجود را چگونه ارزیابی می کنند؟ جواب: در اکثر موارد با خود فریبی دسته جمعی. آنها در وهله نخست ارزیابی خود را با سناریوهای مرجع، خرد متعارف، و آینده مرسوم شروع می کنند.
در یک پروژه برنامه ریزی برپایه سناریو ها موضوع بسیار مهم گنجاندن سناریوی آینده مرسوم در میان سناریوها است. تا زمانیکه این سناریو با استفاده از سوال های بدست آمده از تحقیقات، تحلیل های خوب، واقعیت ها و شواهد مستحکم صریحا به چالش کشیده نشود تصمیم سازان به گزینه ها و حوادث ممکن دیگر توجهی نخواهند کرد.
اما ما چگونه می توانیم آینده مرسوم را شناسایی و تشریح کنیم؟ برای انجام این کار باید فرایند ادراکی تصمیم سازان و محیط فعالیت سازمان را عمیقا بررسی کنیم. یک رهیافت خوب برای این منظور انجام مصاحبه های طولانی و طرح سوال های مختصر و محرک به سمت پاسخ های جامع و اساسی است. پنج سوال مفید در این زمینه عبارتند از:
اگر شما قادر به صحبت با یک غیب گو بودید چه سوال یا سوال هائی از او می پرسیدید؟
بهترین سناریو برای تصمیمی که مد نظر دارید چیست؟
بدترین سناریو چه پیامدهایی می تواند داشته باشد؟
اگر شما بازنشسته شوید دوست دارید همکاران شما چه چیزی را به عنوان میراث شما برای سازمان نام ببرند؟
آیا موانع مهم و بزرگی در برابر تغییر در سازمان شما وجود دارند؟ آنها چیستند؟
این سوال ها برای تحریک تصمیم سازان اصلی برای صحبت درباره اعتقادات، ترس ها، امیدها، ماهیت سازمان، و محدودیت ها و توانائی های موجود در سازمان طراحی شده اند. پاسخ های بدست آمده از مصاحبه ها را می توان بررسی و تحلیل کرده و هر آنچه را که به موضوعات مهم و دستورالعمل مدیران شکل می بخشد، مشخص ساخت.
گام بعدی در برنامه ریزی بر پایه سناریو ها مشخص سازی تصمیمهای اولیه ای است که مدیران رده بالای سازمان با آنها مواجه هستند. معمولا این تصمیم ها در سوالاتی مانند زیر نهفته هستند:
آیا ما باید به منظور ایجاد زیر ساخت های لازم برای تولید محصول جدید یا شروع کسب و کار جدید و از بین بردن کسب و کار قدیم اقدامی انجام دهیم؟
سپس سناریو ها حول و حوش جواب های این سوال ها با نگاه به پیامد های مثبت و منفی ساخته می شوند. موضوع کلیدی برای تدوین هر سناریو چگونگی ایجاد ارتباط بین سوال "آیا ما باید..." با هر یک از سناریوهاست.
الگوهای ذهنی
سناریو ها نه تنها برای اتخاذ تصمیم های استراتژیک مفید می باشند بلکه برای تشویق تصمیم سازان به حساس بودن در برابر سیگنال ها و علائم جدی تغییرات نیز بسیار راهگشا هستند. در گفتگوهای روزمره منظور ما از حوادث غیر مترقبه و هر آنچه که از قبل پیش بینی نشده در واقع این است که آنها به موقع مد نظر قرار گرفته نشده اند. سناریو ها ابزار سودمندی برای "درک به موقع" اطلاعات جدید، تشخیص سیگنال های مهم تغییرات، و درک مفهوم و مضمون این تغییرات برای سازمان می باشند. همچنین سناریو ها باعث تغییرات تدریجی و مستمر در الگوهای ذهنی و زمینه ادراکی تصمیم سازان می شوند. تصمیم سازان می توانند با کمک سناریو ها ساختاری دوباره به درک خود از محیط فعالیت سازمان داده و ذهنشان را همپای محیط تغییر دهند و در نتیجه دستور العمل جلسات تصمیم گیری خود را دوباره تنظیم کنند. بنابراین سناریو ها از طریق بررسی آینده های بدیل و پیامدهای ممکن بر تصمیم های فوری کنونی تاثیرات کوتاه مدت گذاشته و با تغییر و قالب بندی مجدد الگوهای ذهنی تاثیراتی بلند مدت اعمال می کنند.
در پایان می توان گفت که سناریو های مدیریت ریسک نمایانگر زمینه ادراکی تصمیم سازان از محیط ریسک می باشند. چنین سناریو هائی ابزاری برای پیوند زمینه ادراکی ذهنی با محیط بیرونی واقعی مهیا می کنند و هر چقدر این پیوند قوی تر باشد درک مسیرهای موفقیت یا شکست سازمان آسان تر خواهد شد.
مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:
 قابل انجام است، ولی منظور اصلی ما بیشتر ریسک هائی است که تصمیم سازان مجبور به تفسیر ماهیت آنها هستند. سوال اینجاست که تغییرات در تفاسیر ذهنی افراد و سازمان ها تا چه میزان بر تصمیم های استراتژیک آنها تاثیر گذار است؟
){kind=small}
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان