Iranian Futurist

فصل اول
فرضیات مدیریت

چرا فرضیات دارای اهمیت‌اند؟ فرضیات پایه‌ای درباره واقعیت می‌باشد. فرضیات اساسی هر رشته علمی تعیین می‌کند که تمرکز آن رشته روی چه چیزی می‌باشد و محدوده علمی آن رشته را تعیین می‌کند.این فرضیات به میزان زیادی موضوعات غیر مرتبط با آن رشته علمی را نیز تعیین می‌کند که همان “استثنائات مزاحم” می‌باشد. فرضیات علی رغم اهمیتشان کمتر مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند. برای یک رشته از علوم اجتماعی مثل مدیریت، فرضیات عملاَ بسیار مهمتر از الگوها و نمونه‌های یکی از رشته‌های علوم طبیعی است. علوم طبیعی معمولاَ باحرکات و وضعیت و رفتار اشیاء سروکار دارند ولی یکی از رشته‌های علوم اجتماعی مثل مدیریت با رفتار مردم سروکار دارند. علوم طبیعی تقریبأ ثابت است ولی علوم اجتماعی دائما در حال تغییر است. « بنابراین آنچه که در یک رشته علمی از علوم اجتماعی مانند مدیریت حائز اهمیت است فرضیات اساسی است و آنچه از همه مهمتر است تغییر و دگرگونی در این فرضیات است».
از ابتدای شروع مطالعات مدیریتی که به صورت واقعی تا دهه ۱۹۳۰ هم ظهور نیافته بود یک سری از فرضیات درباره واقعیات مدیریتی مورد پذیرش اغلب دانشجویان و محققین بوده است که به برخی از آن ها می پردازیم: مدیریت در واقع همان مدیریت کسب و کار تجارت است. در واقع نویسندگان مدیریتی، دست اندرکاران مدیریتی وعامه مردم واژه مدیریت را نمی‌شنیدند، آن هابه طور خودکار مدیریت کسب و کار و تجارت را می‌شنیدند.اما دراکر این مطلب را نقض می کند و می گوید: همانقدر که پزشکی رامی‌توان مامائی نامید، همانقدر هم می‌توان مدیریت را مدیریت کسب و کار و تجارت دانست. این که مدیریت، مدیریت کسب و کار و تجارت نیست، از آن جهت حائز اهمیت است که به احتمال زیاد در قرن ۲۱، کسب و کار و تجارت(business) دیگر مرکز رشد جوامع پیشرفته نخواهد بود. درحال حاضردرهریک از کشورهای پیشرفته، درقیاس با صد سال قبل، بخش بسیار کوچکتری از جمعیت کاری، در فعالیت‌های اقتصادی یعنی در(business) اشتغال دارند. مرکز رشد و توسعه کشورهای پیشرفته درقرن ۲۱، business نخواهد بود، شاید مرکز رشد این کشورها بخش اجتماعی و غیر انتفاعی آن ها باشد. دقیقأ همان بخشی که امروزه مدیریت درآن بیش ازهر بخش دیگری مورد نیاز است.
به دنبال یک سازمان مناسب
حال نکته مهمی که مطرح می شود این است : “مدیریت ابزار خاص و وسیله متمایز ، در هر یک از سازمان هاست “. این فرض وجود داشت که « یک سازمان مناسب وجود دارد- یا باید وجود داشته باشد» یک حقیقت باید روشن شود و آن این است که تاکنون، چیزی به عنوان« یک سازمان مناسب»وجود ندارد. آنچه وجود دارد، تنها سازمان ها و تشکیلاتی است که هر یک از آن ها، دارای توان مشخص، محدودیت‌های خاص و کاربردهای معین و متمایزی از دیگر سازمانها هستند. این حقیقت روشن شده که سازمان، امری مطلق نیست. سازمان در واقع ابزاری است که مردم را در عمل، به سازندگی و تولید وادار می‌کند. بنابراین هر ساختار سازمانی خاصی برای انجام وظایفی خاص، درشرایط معین و برای زمانی مشخص، تناسب خواهد داشت. تفاوت‌های وسیعی برحسب طبیعت کارها و ماهیت وظایف، درساختار سازمانی وجود دارد. از نظر مدیریتی نیز این فرض وجود داشت« برای مدیریت و اداره افراد،یک راه درست و مناسب وجود دارد- یا لااقل باید وجود داشته باشد» تفسیری که بیش از همه نقل می‌شود، تفسیر مک گرگور است که مدعی است ، مدیریت ها باید بین دو و فقط دوطریق متفاوت مدیریت افراد، تنها یکی را انتخاب کنند، تئوریx یا تئوری Y .بعد هم اضافه می‌کند که تنها تئوری Y تئوری درست و عاقلانه است.
بحث دیگری که مطرح است این است که روز به روز تعداد بیشتری از کارگران به کارگران علمی تبدیل می‌شوند و کارگران و کارکنان علمی هم هیچگاه تابع و زیر دست نمی‌شوند، زیرا کارگران علمی بعد از این که دوره کارآموزی خود را طی کردند، باید بیشتر از رئیس خود درباره کار و وظیفه‌شان بدانند در غیر این صورت به درد نمی‌خورند. بنابراین گروه های مختلف موجود در نیروی کار، باید به گونه‌های متفاوتی مدیریت شوند و نحوه برخورد و مدیریت هرگروه خاص نیروی کار، در زمان‌های متفاوت، باید متمایز و متفاوت باشد. دراکر همچنین نکته مهمی را نیز بیان داشت « فرد افراد را مدیریت نمی‌کند. این وظیفه است که افراد را رهبری و هدایت می‌کند و هدف این است که توانی‌های خاص و دانش و دانایی تک تک افراد، مولد و پربار شود».
فرضی که در قرن ۱۹ و اوایل قرن ۲۰ وجود داشت این بود که تکنولوژی‌های خارج از هر صنعت خاص،تأثیری بر آن صنعت ندارد و یا اگر دارد، بسیار ناچیز است. ولی حالا فرضی که بایداز آن شروع کرد این است که تکنولوژی‌هایی که ممکن است بیشترین تأثیرات را روی صنعت خاص داشته باشند، تکنولوژی‌های خارج از آن صنعت می باشند. تکنولوژی‌ها برخلاف تکنولوژی‌های قرن ۱۹ و ۲۰ دیگر به طور موازی حرکت نمی‌کنند بلکه مرتباَ یکدیگر را قطع می‌کنند. حوزه و دامنه عمل مدیریت، قانوناَ، تعریف شده است. مدیریت چه در تئوری و چه در عمل با نهادهای قانونی یعنی تک تک تشکیلات اعم از کاری،‌تجاری، صنعتی یا خدماتی نظیر بیمارستانها، دانشگاهها و… سروکار دارد. بدین ترتیب قلمرو کاری مدیریت ازلحاظ حقوقی، تعریف شده و مشخص شده است. یکی از دلایل این فرض مفهوم سنتی مدیریت است که بر اصل فرماندهی و نظارت، استوار است . مفهوم فرماندهی ونظارت هم، در واقع ، امری است که قانوناَ تعیین و تعریف شده است. مدیر اجرایی یک سازمان تجاری یا مدیر اداری یک بیمارستان، اقتدار و اختیار فرماندهی و نظارتی،فراتر از محدوده‌های قانونی سازمان متبوع خود ندارند. اما آنچه مد نظر است تعریف مجددی از حوزه و قلمرو مدیریت است. مدیریت باید کل فرایند را شامل شود که این درکسب و کار و تجارت(business) به معنای اشراف وشمول کلی بر فرآیند اقتصادی است . فرض جدیدی که مدیریت، چه به عنوان یک رشته علمی و چه به عنوان روش عمل ، بایستی هر چه بیشتر، خود را بر آن مبتنی کند، این است که حوزه و قلمرو مدیریت قانونی و حقوقی نیست. مدیریت بایدعملیاتی باشد و بایستی کل فرآیند رادربر گیرد . تمرکز و توجه مدیریت باید روی نتایج و عملکرد و در سراسر زنجیره اقتصادی باشد. بخش درونی، حوزه و قلمرو مدیریت است این فرض بدین معناست که تصور می‌شود مدیریت تنها با هزینه‌ها، تلاش ها و دشواری ها درگیر می‌شود. زیرا دشواری ها و تلاش ها تنها مقولات موجود در درون یک سازمان است وبه همین نحو، هر چیزی در درون یک سازمان، یک مرکز هزینه است. ولی نتایج هر نهاد و مؤسسه‌ای ، تنها از روابط بیرون آن نشأت می‌گیرد. مدیریت باید به نتایج و عملکرد سازمان عنایت داشته باشد. وظیفه مدیریت این است که امکانات ومنابع سازمان را، برای دستاوردهای خارج از سازمان، سروسامان دهد.

فصل دوم
استراتژی‌ها

هرسازمانی روی تئوری کاری و تجاری خاصی کار می‌کند، یعنی فرض‌های را مطرح می‌کند که فعالیت کاری‌اش چیست؟ اهدافش چیست؟ نتایج را چگونه تعریف می‌کند؟ مشتریانش چه کسانی هستند و برای چه چیزهائی ارزش قائلند. استراتژی، این تئوری کاری را به عملکرد تبدیل می‌کند. هدف از استراتژی این است که سازمان را قادر سازد تا در محیطی غیر قابل پیش بینی، به نتایج مورد انتظار خود دست یابد. درحقیقت تنها در صورت وجود استراتژی است که می توان فرصت‌ها را تشخیص داد. دراکر مواردی قطعی درقرن ۲۱ را معرفی می‌کند و استراتژی‌هایی را برای آن ها مطرح می‌کند که به دو مورد از آن ها می پردازیم.
۱- پدیده سقوط نرخ موالید: ظرف بیست یا سی سال آینده، مسائل جمعیتی کلیه کشورهای توسعه یافته را تحت الشعاع قرار خواهد داد. چه استراتژی مناسب می‌تواند انتخاب شود؟ ۱- تمدید سن بازنشستگی ۲- کارگران یدی را به کارگران علمی تبدیل کنید( درایالات متحده در حوالی سال ۲۰۱۰ آغاز خواهد شد ) ۳- آموزگاران مقطع ابتدائی آموزش ببینند و سرمایه‌گذاری برروی آن ها انجام شود.
۲- رقابت جهانی: کلیه نهادها، باید رقابت جهانی را یکی از اهداف استراتژیک خود قرار دهند. عملکرد پائین‌تر از بالاترین استانداردهای جهانی، حتی اگر هزینه‌ها بسیار پائین و یارانه دولتی بسیار بالا باشد، از رشد و توسعه باز می‌ماند حمایت از تولیدات داخلی هم هر چقدر عوارض گمرکی بالا و سهمیه‌های وارداتی کم باشد نجات بخش نخواهد بود. بنابراین استراتژی نهادهای تجاری باید این باشد که خود را با استاندارهای تعیین شده توسط رهبران هر رشته تجاری در هر جای جهان بسنجد و خود را با آن ها سازگار کند.

فصل سوم
پیشگامان دگرگونی

ما نمی‌توانیم تغییر و دگرگونی را مدیریت کنیم، انسان تنها می‌تواند از آن جلو بیفتد. در دوره‌ای که ما زندگی می‌کنیم تغییر و دگرگونی قاعده‌ای پذیرفته شده و رایج است. تغییر و دگرگونی پر زحمت و مخاطره است. تا مادامی که امر هدایت تغییرو دگرگونی به عنوان وظیفه سازمان شناخته می‌شود، سازمان دوام نخواهد آورد. درعصر تغییرهای ساختاری سریع،‌ تنها آنانی که رهبران و پیشگامان تغییر و دگرگونی‌اند، جان سالم به در خواهند برد. بنابراین چالش محوری در قرن ۲۱ این است که سازمان نقش پیشگام در امر دگرگونی داشته باشد. سیاست‌ هایی برای تغییر و دگرگونی وجود دارد.
۱- رها کردن دیروز: حفظ دیروز،همواره دشوار و فوق العاده وقت گیر است.
۲- سیاست به سازی سازمان یافته است: هر کاری را که یک تشکیلات اقتصادی چه در داخل و چه دربیرون از تشکیلات انجام می‌دهد به نحوی اصولی، مستمر وسیستماتیک، بهسازی و ارتقاء داده شود.( آن طور که ژاپنیها نشان دادند نرخ بهسازی ۳% در سال، نرخ واقع بینانه است )
۳- بهره برداری ازموفقیت‌ها
۴- سیاست ستیماتیک واصولی در زمینه نوآوری: تلاش برای ساختن آینده، بسیار مخاطره‌آمیز است ولی به هرحال مخاطرات تلاش برای ساختن آینده به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تلاش برای ساختن آن است.”

فصل چهارم
چالشهای اطلاعاتی
دراکر اشاره میکند که در قرن ۲۱ چهارمین انقلاب اطلاعاتی در تاریخ بشر رخ می دهد. در این انقلاب معنا و مفهوم اطلاعات هم برای سازمانها و هم برای افراد تغییر می کند و به دنبال آن وظایفی که با اطلاعات انجام می شود نیز تغییر می کند، همچنین نهادهایی که باید این کارها را انجام دهند تغییر میکند. این انقلاب در تکنولوژی،ماشین آلات ، تکنیکها، نرم افزارها یا سرعت انتقال دادها روی نمی دهد بلکه انقلابی در مفاهیم و تصورات کلی است. این انقلاب در تکنولوژی اطلاعاتی و یا سیستم های اطلاعات مدیریت ((MISنیزرخ نمی دهد و هدایت آ ن نیز در دست پایوران ارشد اطلاعاتی ( (CIO نیست بلکه توسط مردم، حسابدارها هدایت می شود. به نظر دراکر تکنولوژِی اطلاعاتی برای مسئولیتها و وظایف مدیران رده بالا بیشتر در نقش تولید کننده داده ها بوده است تا تولید کننده اطلاعات . در واقع تکنولوزی اطلاعات بر مبنای قاعده اوایل قرن نوزدهم که بیان میکند” هزینه کمتر وجه تمایز فعایتهای تجاری صنعتی است و همین است که به آنها امکان رقابت موفقیت آمیز می دهد” عمل می کند.MIS داده های مبتنی بر این قاعده را گرفته و آنها را کامپیوتریزه می کند. اما در حوالی جنگ جهانی دوم این حقیقت آشکار شد که وظیفه مدیریت رده عالی حفظ دارایی ها و کنترل هزینه ها نیست چرا که اینها وظایف عملیاتی هستند. وظیفه مدیریت عالی خلق ثروت و ارزش است بنابراین، این وظیفه جدید مستلزم اخذ تصمیمات دشوار و مخاطره آمیز در زمینه تئوری کسب و کار و تجارت ، استراتژی تجاری صنعتی است. بنابراین نارسایی تکنولوژی اطلاعات در تامین اطلاعات مدیریت عالی انقلاب جدیدی را به راه می اندازد و سازمانها به دنبال این پرسش بر می آیند که به چه مفاهیم اطلاعاتی برای وظایف خود نیاز دارند.
عوامل موثر بر انقلاب اطلاعات
دراکر معتقد است که دو عامل مهم به در رونق این انقلاب اثر گذار هستند:
۱- انقلاب صنعت چاپ: در حالی که صنعت چاپ تکمیل شده وپیشرفت می نماید بیشترین اثر رانیز بر انقلاب اطلاعاتی گذاشته است. استدلالهای ذیل دال بر این حقیقت هسند:
۱) در سال ۱۹۵۰ وقتی که تلویزیون وارد خانواده های آمریکایی شد گمان می رفت که چرخه حیات کتاب چاپی به پایان رسیده است اما این در حالی است که جمعیت آمریکا از آن زمان تا کنون اگر دو سوم افزایش یافته و جمعیت کتابخوان ۵ برابر شده تعداد کتابهای چاپ شده به ۲۰ برابر رسیده است.
۲) اعتقاد عمومی بر این است که شرکتهای پیش تاز در تکنولوژی پیشرفته نظیر آی بی ام در دو دهه ۶۰ و ۷۰ و مایکروسافت از دهه ۸۰ به این طرف سریع الرشد ترین بیزنس های بعد از جنگ جهانی دوم هستند در حالی که دو شرکت پیشتاز صنعت چاپ جهان از جمله برتلزمان حداقل با همین سرعت رشد کرده اند.
۳) امروزه شاهد رشد مجله های تخصصی هستیم که با تیراژی بالا و سود آوری هنگفت منتشر می شوند. این مجله ها در هر رشته و برای هر نوع سلیقه و صنفی وجود دارند. فون ورنالپ آلمانی موسس اولین انتشارات این نوع مجله ها آنها رازاخ بوخ نامید. وی توضیح می دهد که ” زاخ بوخ باید کتابی خواندنی ولذت بخش باشد. همچنین باید کتابی آموزنده باشد اما هدفش سرگرمی و یا آموزش نیست بلکه هدف آن اطلاعات است اطلاعاتی درباره رقابتهای صنف خاص،تکنولوژیهای جدید و خلاصه درباره حرفه مورد نظر. از طرفی رسانه های چاپی کانالهای الکترونیکی را نیز در اختیار گرفته اند مانند سایت آمازون.
بنابراین صنعت چاپ تکنولوژی اطلاعاتی را به عنوان کانال توزیع اطلاعات مطبوع در اختیار گرفته است. به هر حال برای اطلاعات عرضه وتقاضا وجود دارد و طی چند سال آینده این دو عرضه و تقاضا به هم می رسند و این همان انقلاب اطلاعاتی جدید و واقعی خواهد بود که هدایت آن را نه افراد تکنولوژی اطلاعاتی بلکه ناشران و حسابدارن بدست خواهند گرفت. آنگاه هم افراد و هم سازمانها باید یاد بگیرند که به چه اطلاعاتی نیاز دارند و چگونه می توانند آنها را بدست آورند .آنها باید (سازماندهی اطلاعات) را به عنوان یکی از منابع کلیدی خود بیاموزند.
۲- هزینه یابی مبتنی بر فعالیت: از حسابداری قیمت تمام شده تا نظارت و کنترل: بسیاری از فعالیتهای تجاری صنعتی از حسابداری قیمت تمام شده به حسابداری مبتنی بر فعالیت تغییر مسیر دادند. در حسابداری قیمت تمام شده هزینه کل عبارت است از جمع هزینه های هر یک ازعملیات اما حسابداری مبتنی بر فعالیت هزینه کل فرآیند را حساب می کند . درحسابداری سنتی هزینه انجام کار را اندازه می گیرد در حالی که حسابداری جدید هزینه عدم انجام کاری را نیز ثبت میکند مثل خرابی ماشینها. در کل حسابداری مبتنی بر فعالیت نه تنها کنترل بهتری از هزینه ها را مقدورمی سازد بلکه کنترل نتایج را نیز فراهم میکند. فرض حسابداری قیمت تمام شده در این است که کاری معین مانند عملیات تجاری ی باید انجام شود وهمانجا یی انجام شود که هم اکنون انجام می شود اما حسابداری جدید این سوال را طرح می کند که (آیا عملیات حرارتی بایدانجام شود؟) و اگر انجام شود( بهترین جای انجام آن کجاست؟). ازسوی دیگر دانستن هزینه های فعالیتها به تنهایی کافی نیست بلکه شرکتها باید هزینه کل زنجیره اقتصادی خود را بداند و با سایر اعضاء این زنجیره ذر مدیریت هزینه ها و بیشینه کردن بازدهی همکاری داشته باشد.
اطلاعات برای خلق ثروت
به سازمانها پول برای خلق ثروت داده می شود نه کنترل هزینه ها. برای انجام این کار به نظر دراکر، مدیریت به دو نوع اطلاعات نیاز دارد: اطلاعاتی برای اداره فعالیتهای تجاری و صنعتی که شامل موارد ذیل هستند و دومین نوع اطلاعات بیرونی است:
اطلاعات پایه: قدیمترین و پرمصرف نرین ابزار تشخیص مدیران مانند گردش نقدینگی.
اطلاعات بهره وری: باید بهره وری همه عوامل را اندازه بگیریم.(تحلیل ارزش افزوده اقتصادی) ابزاری برای اندازه گیری همه وامل تولید محسوب می شود.
اطلاعات شایستگی: کسی در بازار رهبر است که بتواند کاری انجام دهد که دیگران از انجام آن عاجزند. در واقع رهبری بر تواناییها و شایستگیهای درونی تکیه دارد که ارزش بازار یا ارزش مشتریان را با قابلیتی ویژه از لحاظ تولید کننده یا تهیه کننده متجلی می سازد.بنابراین شرکتها باید به ارزیابی عملکرد نواورانه خود که مبتنی بر تواناییهای درونی است بپردازد.
اطلاعات مربوط به تخصیص منابع و امکانات: آخرین نوع اطلاعات تشخیصی برای مدیریت کسب و کارهای جاری در جهت خلق ثروت زمینه تخصیص منابع و امکانات کمیاب یعنی نیروی انسانی و سرمایه است.
دراغلب فرایندهای تخصیص دو نوع از اطلاعات حیاتی زیر نمی گردد.
• اگر سرمایگذاری مورد نظر نتواند نتایج موعود را به بار آورد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا لطمه جدی به شرکت میزند یا خسارت جزیی و قابل تحمل است؟
• اگر سرمایگذاری موفقیت آمیز باشد خصوصا اگر موفقیت بیش ازحدانتظار باشد چه تعهداتی را برای ما به وجود خواهد آورد؟
اطلاعات فوق جعبه ابزار مدیریت را تشکیل می دهند و فقط درباره فعالیتهای جاری سازمان است و البته ما را از تاکتیکها و فنون کاری آگاه میکند. در حالی که استراتژی باید بر اطلاعاتی درباره بازارها مشتران غیر مشتریان تکنولوژی مورد استفاده در صنعت سرمایگذاریهای انجام شده در دنیا و در کل اقتصاد جهانی متغیر مبتنی باشد. بنابراین شرکتها باید به دنبال جمع آوری اطلاعات بیرونی باشند.
اطلاعات مورد نیاز مدیران اجرایی
مدیران برای تولید اطلاعات کاری خود باید از این دو سوال شروع کند:
1. چه اطلاعاتی را باید به کسانی که با آنها کار می کنم و به آنها متکی هستم بدهم؟ به چه صورت؟ و در چه چارچوب زمانی؟
2. خود من به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟از چه کسی؟ به چه صورت؟ و در چه چارچوب زمانی؟
سوال اول از آن جهت در اولویت است که باعث برقرای ارتباطات می شود برقرای ارتباطات موثر فقط با تعیین اینکه من به چه اطلاعاتی نیاز دارم میسر نمی شود بلکه ارتباطات زمانی کارساز است که بر روی کار و وظیفه متمرکز باشد و سوال اول این امر را ممکن می سازد. مدیران با طرح این سوالات در می یابند که کمی از اطلاعات آنها از سیستم اطلاعاتی شرکت به دست می آید اما تعداد زیادی از این اطلاعات از بیرون بدست می آیند. بنابراین این سوالات به مدیر نشان می دهد که به چه نیاز دارد و چه چیزی را باید در اختیار دیگران قرار دهد و اینگونه می تواند به تنظیم و مرتب کردن اطلاعات بپردازند.
سازماندهی اطلاعات
مادامی که دادها مرتب و سارماندهی نشوند اطلاعات نیستند. به نظر دراکر هیچ دو نفر مدیری نمی توانند اطلاعات واحدی را به گونه ایی واحد مرتب کنند. اما یکسری متدولوژیهای اساسی برای این موضوع وجود دارند.
رویداد کلیدی: رویداد کلیدی مانند یک لولا است که نتیجه عملکرد ابتدا به آن متکی است بنابراین تشخیص آن برای سازماندهی اطلاعات ضروری است.مثلا جذب مشتریان جدید می توان دیک رویداد کلیدی باشد.افراد باید نکات مهم را به افرادی که باآنها کار می کند به خصوص مافوق خود درمیان بگذارد.
خروج نوسانات عادی از توزیع نرمال: مادام که نوسانات مربوط به یک موضوع در دامنه توزیع نرمال قرار داشته باشند داده محسوب می گردند اما چنانچه از دامنه نرمال خارج شدند دیگر داده نیست بلکه اطلاعات محسوب می گردند.
پدیده استانه ایی: اگر رویدادی از حد آستانه خود خارج گردید دارای اهمیت است و باید به عنوان اطلاعات در نظر گرفته شود. مثلا افزایش تعداد غیبتهای کارکنان اطلاعات مهمی محسوب می شوند.
راهی شدن به سوی خارج: مدیران باید این سوال را طرح کنند که چه اطلاعاتی از بیرون برای موضوع مورد نظر معنادار است؟.به نظر دراکر بهترین راه کسب اطلاعات معنادار رفتن به خارج از قلمرو خود و بررسی در محیط واقعی فعالیت میشود. به طور مثال موسس سوپر مارکتهای کوین همواره هفته ایی دو روز را در بیرون از دفتر خود می گذراند. یک روز را در یکی از فروشگاهها مثلا به جای متصدی باجه بازرسی کار میکند.
اطلاعات بیرونی در دراز مدت شاید مهمترین اطلاعاتی باشد که مدیران اجرایی برای انجام کارهای خود نیاز دارند.در عین حال این اطلاعات هنوز سروسامان پیدا نکرده ا ند .این اطلاعات شالودهای برای تصمیمات و اقدامات درست و مناسب هستند. و به همان اندازه شالوده چالشهای بهره وری کارکنان علمی و مدیریت بر خود.

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر