تغییر فرهنگی با رفتار رهبران سازمان شروع می‌شود
اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
[17 Dec 2016]
[ مترجم: احسان زائری]
Ehsan.zaeri@mail.um.ac.ir
یکی از کلمات رایج کسب‌وکار که ما تقریبا هر روز می‌شنویم، فرهنگ است. به عنوان مثال، سازمان ما از فرهنگی قوی، خلاقانه یا حتی نامطلوب برخوردار است. ولی به راستی منظور ما از این گفته چیست؟
مفهوم فرهنگ سازمانی برگرفته از تعامل و فعل و انفعالات افراد درون سازمان است. در واقع فرهنگ، نه محصول فرعی فعالیت‌های سازمان یافته است و نه پوششی برای آن، بلکه فرهنگ رفتاری آموخته شده است که از طریق کنش‌های صورت گرفته در سازمان ساخته می‌شود، نه اینکه خود شکل‌دهنده کنش‌های سازمانی باشد. برای مثال، من عضو هیات‌مدیره شرکت هواپیمایی یونایتد هستم. در ابتدای هر جلسه هیات‌مدیره، مکان درهای اضطراری خروج در هنگام آتش‌سوزی، چگونگی دسترسی به پله‌ها و اقدامات بعدی، اولین نکاتی هستند که به آنها اشاره می‌شود. اما چرا در ابتدای هر جلسه ما باید زحمت چنین کاری را به خودمان بدهیم؟ به این خاطر که ساخت فرهنگ خطوط هوایی یونایتد مبتنی بر ایمنی است و بهترین راه برای تقویت و بارور کردن چنین فرهنگی قرار دادن آن به عنوان اولویت رفتاری و انجام اقدامات مناسب در راستای افزایش اهمیت آن است.
از دیگر عناصر فرهنگی شرکت یونایتد وقت‌شناسی است. من ذاتا انسان دقیق و وقت‌شناسی هستم، اما به یاد می‌آورم در یکی از نشست‌های هیات‌مدیره، چند دقیقه دیر رسیدم. دیگر شرکت‌کنندگان در جلسه با بررسی شرایط منتظر من نمانده و جلسه را زودتر شروع کردند. اهمیت به اشتراک گذاشتن چنین تجربیاتی، در این است که راهی پیدا می‌شود که می‌گوید نحوه رفتار مدیران ارشد در یک سازمان، چگونه منجر به پدید آمدن فرهنگ در آن سازمان می‌شود. این موضوعی است که مدیران دیگر به وفور از من می‌پرسند و بیانگر علت دشواری تغییر فرهنگ سازمانی است.تغییر فرهنگ از آن جهت که به نحوی به رفتار انسان مرتبط است امری ساده نیست. اگر شرکتی را اداره می‌کنید که فعالیتی مشخص را طی زمانی طولانی انجام داده است، تغییر نظر افراد برای انجام دادن آن فعالیت به شیوه‌ای متفاوت امری سهل و آسان نخواهد بود و این امر رهبران سازمانی را نیز شامل می‌شود.
اکنون این سناریو را تصور کنید: گروهی از مدیران سازمانی تصمیم می‌گیرند که فرهنگ سازمانی آنها باید بیش از گذشته مشتری محور باشد، اما وقتی برنامه‌های کاری این مدیران بررسی می‌شود، زمان به‌خصوصی برای بحث درباره چگونگی بهبود تجربه مشتریان در آن اختصاص داده نشده است. چنین مدیرانی به راستی چه مقدار از زمان خود را برای ملاقات مشتریان در نظر می‌گیرند؟ یا دریافت تماس‌های تلفنی و نظرات آنان؟ اگر این مدیران در رفتارشان چیزی غیر از مشتریان را در اولویت قرار دهند، آیا چنین نخواهد بود که بقیه کارکنان سازمان از آنها پیروی کنند؟
اینکه فکر کنیم، شکل گرفتن فرهنگ تنها مرتبط با رفتار دیگران است و به نحوه کنش و رفتار مدیران ارشد ارتباطی ندارد، امری سهل انگارانه است. اعتقاد من بر این است که تغییر فرهنگی تنها زمانی رخ می‌دهد که مدیران ارشد، رفتاری را که سازمان باید از آن پیروی کند، طراحی می‌کنند. در این مورد تعداد زیادی از مدیران برای گرفتن مشورت برای ایجاد فرهنگی خلاق‌تر به من مراجعه می‌کنند، اما ایجاد نوآوری امری ساده و راحت نیست. فرهنگ خلاق در یک سازمان محصول رفتاری است که در آن سازمان صورت می‌پذیرد. در واقع، یکی از عناصر کلیدی سازنده چنین فرهنگی، وجود خواست و اراده‌ای است که گفتمانی صریح و روشن را پدید آورد تا نظر و ایده‌های سودمند را از ایده‌های مضر و نامساعد مجزا کند.
برای ایجاد نوآوری، پذیرفتن شکست امری لازم است. اگر برداشتن مرزها و موانع گاهی اتفاق نمی‌افتد و در این مسیر شکست را تجربه می‌کنیم، شاید شدت تلاش مان به اندازه کافی نبوده است، اما پذیرفتن و حتی شادمانی از شکست، نوآوری را تقویت می‌کند. کسی که تلاش می‌کند تا به بلندترین قله‌ها صعود کند هرچند در انتهای مسیر با شکست مواجه شود، به واسطه رقم زدن تجربه‌ای یگانه که برای ما درس‌هایی برای آموختن دارد، درخور پاداش است و این تمام آن چیزی است که به نوآوری معنی می‌دهد.
شرکت آمازون که یکی از ارزنده‌ترین شرکت‌های جهان است را به‌عنوان مثال در نظر بگیرید: جف بزوس، مدیرعامل شرکت آمازون، از کارکنان خود می‌خواهد تا درصورت امکان حتی یک بار از 10 بار بتوانند صد برابر در یک سرمایه‌گذاری کسب سود کنند، چنین شرط بندی را هر روز انجام دهند و این به معنی آن است که آمازون برای به‌دست آوردن چنین سودی باید 9 بار شکست را در 10 بار تلاش متحمل شود. درک چنین مفهومی برای شرکت‌هایی که با ذهنیت سنتی اداره می‌شوند سخت است، زیرا چنین شرکت‌هایی به اندازه گیری هدف، نتایج و خروجی‌ها عادت کرده‌اند و قطعا شکست را دلیلی برای خوشحالی نمی‌دانند، بلکه آن را مستحق تنبیه می‌دانند. تعجبی ندارد که با چنین رویکردی نوآوری متوقف شود. با تمام این تفاسیر اگر در انجام کارهای جدید منفعت و مزیتی نهفته نبود، هیچ‌کس قطعا پذیرای چنین ریسکی نیست.
نکته مهمی که باید در نظر گرفته شود این است که، پی ریزی فرهنگ خلاق و جدید با نوع نگاه رهبران به کسانی که متولی این امر هستند آغاز می‌شود و این موضوع در مورد هر نوع فرهنگی صدق می‌کند. همه چیز با چگونگی رفتار رهبران شما شروع می‌شود. به عبارت دیگر، اگر به تغییر فرهنگ سازمانتان علاقه‌مند هستید، اولین گام شما باید ساخت مدل‌های فرهنگی باشد که تمایل دارید دیگران از آنها پیروی کنند.
منبع: HBR
مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان