عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگ های مختلف در هم خواهـند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد.
همچنانکه آلوین تافلر (1990) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشری اشاره کرده، در دهه گذشته تغییرات بسیار شگرفی در ساختار سازمانها پدیدار شده است. در این میان ساختارهایی در حال تشکیل است که پیش از این وجود نداشت. بسیاری از این تحولات و در حقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به ایجاد سیستم های یکپارچه رایانه ای است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام است.
در این مقاله به مواردی همچون تعاریف و ویژگیهای مهم سازمانهای مجازی، اداره مجازی و انواع آن، همکاری مجازی، رهبری و نقشهای آن در سازمانهای مجازی اشاره شده است.
مجازی سازی و شرکتهای مجازی مفاهیمی هستند که در عصراطلاعات و پس از ظهور پیشرفتهای شگرف در صنعت فناوری اطلاعات مطرح گردیدند. امروزه وسایل ارتباطی نظیر ماهواره، کامپیوترهای شخصی، شبکه های کامپیوتری، اینترنت، پست الکترونیکی و... بسترهایی را به وجود آورده اند که صاحبان و مدیران شرکتها (علی الخصوص شرکتهای بزرگ و بین المللی) را مجاب به پراکنده ساختن ادارات وکارمندان خود به مکانهایی دور از اداره مرکزی، کرده است.
اگـرچه نتایج حاصل از اجرای این راهبرد، می تواند به کاهش هزینه های عملیاتی، افزایش سودآوری و رضایت کارکنان منجر گردد، لیکن مانند سایر راهبردها، مشکلاتی خاص را به همراه می آورد.
اساساً تجارت، بیشتر از یک فعالیت شخصی است و تا به امروز ابزارهای الکترونیکی نتوانسته به طور کامل جایگزین غنای ارتباطات رودررو و حضوری گردد. هنگامی که ابزارهای الکترونیکی جایگزین یک فضای کاری فیزیکی شود، همکاری و هم یاری افراد که تنها ازطریق ارتباطات غیررسمی روزانه ایجاد می شود، از دست خواهد رفت. علاوه بر اینکه، کارمندان نسبت به همدیگر و اهداف سازمان گریزان و بیگانه خواهندشد.
با این حال امتناع از مطابقت با پیشرفت برای سازمان مضر خواهد بود.
مفهوم سازمانهای مجازی
یکی از ساختارهای جدید سازمانی همان سازمانهای مجازی است. تعریف استانداردی از این نوع سازمانها در دسترس نیست، اما برای نشان دادن طیف وسیع تعریفهای ارائه شده از این نوع سازمانها به طور خلاصه تعاریف زیر را می آوریم:
_ سازمانهای مجازی در واقع نوعی از سازمانهای شبکه ای هستند که فاقد هسته مرکزی دائمی‌اند. (رضائیان، 1378، ص326)
_ سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمانها تامین می کند. یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است و بندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای است. (Robbins, 2007)
_ سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می‌آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف شوند. (Handy, 2004)
_ سازمان مجازی را شبکه موقتی از واحدها و سازمانهای مستقل دانسته اند که شامل تولید کنندگان، مشتریان و رقباست. این واحدها به وسیله فناوری اطلاعات به هم پیوند می خورند و قدرت می یابند تا از فرصتهای جدید نهایت استفاده را ببرند. (Goldman et al., 2006)
_سازمانهای مجازی شبکه ای موقتی از موسسات مستقل هستند که در جهت افزایش کارایی و رسیدن به هدفی واحد با یکدیگر به همکاری می پردازند.
_ سازمان مجازی عبارت است از گروهی از شرکتها که به منظور برخورداری از یک فرصت مشخص به صورت واحد در می آیند و تا هنگامی که آن فرصت باقی باشد، سازمان مجازی پایدار می ماند. در سازمان مجازی رابطه با شرکا به گونه ای است که وابستگی میان دوطرف رابطه در کمترین حد قرار دارد، به طوری که با تغییر در یک طرف، طرف دیگر آسیب نمی بیند و سریعاً شریکی دیگر را جایگزین می کند، در نتیجه روابط سلسله مراتبی، بلندمدت و غیرمنعطف در سازمان مجازی مناسب نیست.
یکی از مهمترین و بارزترین مشخصه های این نوع سازمانها وجود انعطاف پذیری بسیار زیاد آنها است.
در این نوع از شرکتها تمامی شرکا از امتیاز برابر برخوردارند و نسبت به یکدیگر به وسیله به اشتراک گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته اند. از ویژگیهایی همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکای غیرثابت، پراکندگی جغرافیایی و ارتباطات الکترونیک می توان به عنوان مشخصه های بارز سازمانهای مجازی نام برد. سازمانهای مچازی از دیدگاه مشتریان باید یک سازمان واقعی تلقی شوند.
شرکتهای اینترنتی را نیز می توان گونه ای دیگر از سازمانهای مجازی دانست، زیرا این شرکتها به طور کلی وجود فیزیکی ندارند و ارتباط شرکت با مشتریان از طریق اینترنت صورت می گیرد. نمونه بارز این گونه سازمانهای مجازی شرکت آمازون است.
سازمان مجازی نوعی همکاری بین سازمانها، شرکتها، گروهها و اشخاص به وجود می آورد. اسکات (1998) درباره سازمانهای امروزی معتقد است که پیچیدگی، عدم قطعیت و گستردگی ارتباطات داخلی جزو مشخصات محیطی کسب و کار سازمانهای امروزی است.
سازمانهای مجازی پیچیدگی و عدم قطعیت را با همکاری و هماهنگی در یک شبکه سازمانی به حداقل می رسانند و از این طریق می توانند در دنیای کسب و کار امروزی باقی بمانند.
پس به طور کلی سازمان مجازی شبکه ای موقت از شبکه های مستقل است که می تواند به سرعت از فرصتها استفاده کند.(BYRNE, 1993; DAVIDOW AND MALONE, 1993: WILDEMAN, 1998)
ویژگیهای سازمانهای مجازی
ویژگی این سازمانها اصولا با عناوینی مانند غیر سلسله مراتبی، افقی و جهانی مطرح می شود. اما به طور خلاصه می توان این ویژگیها را در پنج ویژگی اصلی زیر خلاصه کرد.
_ ساختارهای افقی: ظهور سازمانهای افقی به عنوان پاسخی به تشدید رقابت در محیطهای عملیاتی است که توسط افزایش رقابت جهانی و پیشرفتهای اخیر در فناوری اطلاعات و حمل و نقل ایجاد شده است. افقی شدن سازمانها سطوح مدیریت در سازمان را کاهش می دهد و منابع انسانی را پراکنده می کند.
_ جهانی شدن: با توجه به گسترش تجارت جهانی و شبکه ارتباط فرا مرزی، دیگر شرکتها و سازمانها جنبه محلی بودن خود را از دست می دهند و در چرخه فرایند بین المللی قرار می گیرند.
_ ارتباط ماشینی: عصر آینده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطی از جنس گذشته بلکه ارتباطاتی که به وسیله ابزار آلات ماشینی مانند کامپیوتر انجام خواهد شد. در این سازمانها دیگر از تعاملهای گرم گذشته خبری نیست، بلکه کارفرمایان و نه رهبران سازمان با استفاده از کامپیوترهای شخصی با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار می کنند. فروشندگان می توانند به وسیله یک شبکه محلی با هم ارتباط داشته باشند. براساس این خاصیت ارتباطات کامپیوتری به عنوان وسیله ای برای هدایت فعالیتهای اساسی سازمان و همزمان افزایش نقش ارتباطات رو در روی غیر رسمی با هدف حفظ یکپارچگی سازمان، جایگزین ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهای سنتی خواهد شد.
_ همکاری و رقابت بین سازمانی: شرکتهای مجازی به وسیله همکاری بین گروهی هم افزا نه تنها با هم همزیستی خواهند داشت، بلکه باعث رشد و پرورش یکدیگرمی شوند.
_ در گیری پویا: درگیری پویا نگرشی است که" زمان" و" روابط انسانی" و مدیریت را وادار به بازنگری در مورد نگرشهای قبلی در رویارویی با تغییر سریع و مداوم می کند. پویایی در مقابل ایستایی، حاکی از رشد و فعالیت مداوم و درگیری در مقابل کناره گیری، معرف ارتباط زیاد با دیگران است.(Cohen & Mankin 2005)
از نظر دیگر ویژگی های سازمان مجازی به روش زیر طبقه بندی شده اند:
_ تنـوع : برای پاسخ به نیازهـای پیچیـده و متنوع مشتریان، گستره متنوعی از پودمانهـا(MODULES) با یکدیگر مرتبـط مــی شوند که هر کدام قابلیتها و توانمندیهای خاص خود را دارند. هر پودمان توانایی منحصر به فردی را در پاسخ به یک نیاز خاص دارد. ترکیبی منعطف و پویا از این توانائیها با تبدیل شدن به زنجیره واحد به سازمان توانایی و امکان دستیابی به فرصتهای رقابتی را می دهد. این ترکیب سبب افزایش منابع مجازی سازمان و افزایش قدرت تخصیص منابع می شود.
_ پیکربندی : باوجود اینکه مشتریان سازمان واحدی را می بینند ولی سازمان مجازی از چندین شرکت مستقل تشکیل شده که برای پاسخ به نیاز مشتریان شبکه ای موقت تشکیل داده اند.
_ یکپارچگی: به منظور تنوع گرایی و ساختاربندی پویا، داشتن قواعد و ضوابط مشخصی در تخصیص فعالیتها ضروری به نظر می رسد و اعتماد به یکدیگر نقش انکارناپذیری در موفقیت سازمان مجازی دارد.
در اقتصاد سازمان سه سازوکار مهم برای ایجاد هماهنگی و کنترل روابط وجود دارد:
قیمت برای کنترل و ایجاد سازگاری در بازارها؛
قدرت برای کنترل و ایجاد سازگاری در روابط سلسله مراتبی؛
اعتماد برای کنترل و ایجاد سازگاری در شبکه.
در نظام شبکه ای که بر پایه اعتماد بنا نهاده شده است، شرکا هنجارها و ارزشهای مشترکی را ایجـاد و خود براجرای این ارزشها نظارت می کنند.
_ فناوری: فناوری اطلاعات و ارتباطات یکی از پیش نیازها و عوامل اصلی ایجادکننده هماهنگی میان فعالیتها در طول زنجیره تولید است.
بسیاری این فناوری را مهمترین عامل موثـر در شکل گیری سازمان مجازی ذکر کـرده اند.
اجزای یک سیستم مجازی عبارتند از :
سیستم های مجازی : در این قسمت وظایف تیم ها و افراد تیم که برای یک سیستم مجازی لازم است مشخص
می شود .
آزمایشهای مجازی : در این بخش تاثیر عوامل مختلف بر سازمان مجازی بحث و بررسی و آزمایش و
اندازه گیری می شود.
اداره مجازی : در این قسمت یک سری وظایفی که اداره مجازی یا یک سیستم مجازی دارد ، مشخص می شود.
فروشگاههای مجازی : شامل فروشگاههایی هستند که قابلیت انعطاف خیلی سریع برای محصولات متنوع دارند .
سازمان مجازی: این قسمت در واقع آخرین مرحله از مجازی سازی است که کل سازمان، مجازی شده است.
در تمامی موارد، سیستم مجازی، به موارد زیر اشاره می کند:
• تغییر و تحول دائمی .
• خویش مدیریتی در تیم ها و بخشهای مختلف .
• دانش غیر ساختاری اما همگرا شده .
چه عواملی باعث می شود که ما سازمان مجازی ایجاد کنیم ؟
این عوامل شامل :
محلی سازی ؛ با پیشرفتهای زیاد میل به مشتریان محلی افزایش می یابد .
دسترسی به منابع .
ایجاد کمیته های عالی .
نیاز به تغییرات سریع و مداوم .
افزایش تولیدات و محصولات و خدمات تخصصی .
افزایش ملزومات برای استفاده از دانش تخصصی .
کار الکترونیکی .
در یک سازمان مجازی برای ارتباط، از یک سری ارتباطات کامپیوتری استفاده می شود، که به صورت الکترونیکی است . شما می توانید با استفاده از تکنیکهای الکترونیکی به عنوان مدیر، فرایندهایی که در سازمان توسط کاربران و کارمندان انجام گرفته یا می گیرد را، کنترل نمائید.
همچنین می توانید از یک سری سیستمهای شبکه به نام:Electronic Workspace Network ، سیستمهای کامپیوتری، کارمندان را به همدیگر ربط دهید. تا اینکه در کل، وظایف و ماموریت سازمان انجام شود.
الگوهای گوناگون شکل گیری سازمان مجازی
وینگاند (1997) الگویی ارائه داد که در آن سه مشخصه پودمانی بودن، عدم تجانس(HETEROGENEITY) و توزیع زمانی و مکانی (TIME AND SPATIAL DISTRIBUTION) را به عنوان سه ویژگی سازمانهای مجازی برشمرد. او اعتقاد دارد که سازمان مجازی از تعدادی شرکت تشکیل گردیده که بسیار کوچک و قابل مدیریت اند و تصمیم گیری را غیرمتمرکز می نمایند. عدم تجانس به عنوان مشخصه ای دیگر نشان می دهد که سازمان مجازی از واحدهایی تشکیل شده که قدرت، توانایی و اثربخشی های متفاوتی دارند و سرانجام سازمان مجازی برای پیکربندی مجدد باید دارای بخشهایی باشد که از لحاظ زمانی و مکانی در یک جا نیستند.
شائو و همکاران (1998) در مدلی که ارائه می دهند بر رابطه بین گره ها تمرکز می کنند و ویژگی آنها را براساس اهداف، ارتباطات، مرزها و فناوری برمی شمرند.
اهداف معرف انگیزه به وجود آوردن سازمانها و خدمات جدید و نیروی پیوستگی آنان است که باعث می شود سازمانها به صورت مجازی در کنار یکدیگر باشند. ارتباطات، سطح همکاری را مشخص می سازد و می تواند نتیجه به اشتراک گذاشتن دارائیهای فیزیکی و منابع و... باشد.
مرزها مشخص می سازد که سازمان مجازی در کجا حضور دارد و مشخص می کند چه کسانی می توانند فعالیتهای خود را به اشتراک بگذارند و چه کسانی می توانند از منافع آن بهره مند گردند و سرانجام فناوری، عوامل تواناسازی سازمان مجازی را مشخص می کند.
سازمان مجازی قادر است در محیطهای در حال تغییر همواره مکان یابی کند(EISENHARDT AND BROWN, 1999) . آرمان عمومی سازمان مجازی در این است که به طور پیوسته فرایندهای کسب و کار جدید را طراحی و پیاده سازی کند. (KATZI; 1998)
کیتزی (1998) در زمینه طراحی و پیــــاده سازی سازمان مجازی الگویی مطرح کرد که در این الگو نوعی سازوکار پویا توضیح داده شده است. او این تئوری را براساس سه اصل مطرح می کند:
شبکه: مشتمل بر روابطی است که میان شرکا برای همکاری در یک بازار وجود دارد.
عملیات مجازی : نوعی فرایند همکاری است که در آن قابلیتها و منابع در دوره های ارزش با هم ترکیب می شوند.
ارزش : عاملی است که سازمان مجازی را به دوباره سازی مجدد وا می دارد. شکل شماره یک بیانگر ارتباط میان این عوامل است.
طبق الگوی استرادر (1998)، فرایند تشکیل سازمان مجازی از چهار فاز تشکیـــل می گردد:
1 - شناسایی: شناسایی شامل مشخص سازی فرصتها و ارزیابی این فرصتها و انتخاب آنهـاست. این مرحله به طــور متوالی تکرار می شود و در پایان این مرحله بهترین فرصت در بازار به دست می آید.
2 - شکل دهی: مهمترین مراحل در فاز دوم شامل تعیین کردن شرکا، ارزیابی، انتخاب و شکل دهی نوع اشتراک با آنان است. در این مرحله ساختار واقعی یک سازمان مجازی شکل می گیرد.
برای ارتباط برقرارکردن با شرکای تجاری در این سازمانها اعتماد یکی از کلیدی ترین عوامل در انتخاب شریک است. برای انتخاب شریک و نحوه همکاری با آنها روشهای مختلفی وجود دارد. یک نوع آن شریک به عنوان هسته مرکزی شراکت است. در این حالت شریک نقش محوری ایفا می کند و بقیه به عنوان تامین کننده مطرح می گردند. مشتری با این شریک در ارتباط خواهد بود. لازم است تاکید شود که این شریک محوری در سطح بقیه قرار دارد و هیچ مزیت خاصی برای آن نباید قائل بود. نوع دیگر داشتن شرکایی برابر در تمامی زمینه ها است. در این حالت شرکای مختلفی با یکدیگر همکاری می کنند و یک شریک نقش مدیریتی ایفا می کند. تمامی شرکا مستقلاً تصمیم
می گیرند به جز تصمیمهای مهم که به روش دموکراتیک اتخاذ می شوند.
3 - عملیات : پنج کارکرد اصلی این قسمت عبارتند از: طراحی، بازاریابی، مدیریت مالی، تولید و توزیع.
4 - خاتمه : پس از آن که بازار و فرصتها اشباع گردید فعالیت سازمان مجازی ایجاد شده خاتمه می یابد.
کیتزی و میلارگ (1998)، شش نقش اصلی را درون سازمان مجازی در نظر گرفتند که عبارتند از: کارگزار، مدیر شایسته، مدیر پروژه، مدیر برون سپاری، مدیر شبکه و ممیز.
در شکل گیری سازمان مجازی ، سه مرحله را می توان تعیین کرد:
مجموعه ای از اجزا؛
شبکه پویا؛
سازمان پویا.
در اولین گام سازمان با شناسایی شرکا و افراد درگیر با بنگاه مجموعه ای از افراد و سازمانها را تشکیل می دهد که دارای خصوصیاتی از قبول اهداف همسو، راهبردها و توانائیهای مختلف و منابع مجزا هستند. از ویژگیهای این مرحله می توان به پیچیدگی و عدم قطعیت اشاره کرد.
مجموعه ای از اجزا جایی است که فرایندهای مقدماتی تشکیل سازمان مجازی از آنجا شروع می گردد. این فرایندها عبارتند از:
غلبه بر پیچیدگی ها، غلبه بر روابط درونی و غلبه بر عدم قطعیت، سازماندهی کاربران از طریق شبکه پویا و ایجاد هماهنگی بین کاربران. زمانی که مجموعه ای از کاربران برای مشارکت اعلام آمادگی می کنند اگر فرصت بازار پدیدار گردد اعضا برروی اهداف، زمان و نحوه انجام آن با هم هماهنگ می گردند. مشارکت کاربران در این قسمت از طریق شبکه رایانه ای میسر می گردد.
شکل بندی نیازها که شامل شناسایی فرصتها، محصولها و بازارهاست و اعضا در زمان خاصی باید در جهت رفع نیاز مشتریان گام بردارند، در این مرحله شکل می گیرد.
اگر معیارهای تخصیص از قبل مشخص باشد می توان در زمان مناسب به فرصتها پاسخ داد و بسیار مهم است که این معیارها بسیار روشن و هزینه و سود آن نیز مشخص باشد. در صورتی که این معیارها دقیق باشد می توان انتخاب بهتری انجام داد و از فرصت بازار استفاده بیشتری کرد.
در مرحله پایانی سازمان مجازی از مجموعه ای از سازمانهایی که دارای هدف مشترک هستند و در مرحله قبل مورد شناسایی قرار گرفتند به وجود می آید. بنابراین، در این مرحله سازمان پویا هدف خود را تعیین می کند و اهداف سایر سازمانها را سمت و سو می دهد. در خلال شکل گیری شراکت و شرکا، وظایف و مسئولیتها به هر شریک تخصیص می یابد و در نهایت سازمانهایی که با هم شریک شده اند، محصولات و خدمات را به بازار مورد نظر ارائه می دهند.
دوره عمر سازمان مجازی
برای فراهم کردن سازمان مجازی کلوبر) kluber 1998) یک مدل متشکل از چهار گام، شامل : مشخص نمودن پتانسیل، تعریف استراتژی، توسعه ساختار مخصوص و مکانیزم هماهنگی را معرفی نموده است. سایبر
sieber 1998)) از نقطه نظر توسعه مکانیزیم هماهنگی برروی سازمان مجازی مطالعاتی را انجام داد. او یک طرح توسعه سازمان مجازی را براساس یک نظریة جامع و تحلیل موقعیت های سازمان های مجازی از طریق ممیزی و مصاحبه پیشنهاد کرده است. او به این نتیجه رسید که برای ایجاد مکانیزم هماهنگی 5 عامل باید در نظر گرفته شود :
ـ ایجاد منبع مکمل براساس سازمانهای مختلف
ـ همکاری شرکاء بوسیله درک کسب و کار مشترک
ـ یکپارچه سازی منابع بوسیله سیستم نظارتی
ـ فرموله کردن یک استراتژی شبکه مشترک, و
ـ عمومیت دادن به وسیلة ایجاد اعتماد در شرکاء درگیر
براساس نقطه نظرات بیان شده فوق و همچنین تحقیقات در این زمینه (su2000) مدل چرخه عمر سازمان مجازی را ارائه کرده است. براساس مدل کلوبر(kluber) دوره عمر سازمان مجازی به چهار قدم مشخص نمودن پتانسیل، تعریف استراتژی، توسعة ساختار مخصوص و مکانیزیم هماهنگی می تواند جدا شود. این چهار گام خود نیز می تواند در 10 قدم مطرح شود که شرح بیشتر در مورد این 10 گام در زیر ارائه شده است.
1ـ آنالیز بازار و تسخیر فرصتهای کار :
به منظور بقاء در بازار متلاطم رقابتی، یک شرکت باید بطور پیوسته قادر به شناسایی فرصتهای جدید کار و تسخیر آنها باشد. علاوه براین باید بقیه را از رقابت خارج کند، اگر یک شرکت بخواهد که فرصتهای جدید را تسخیر کند باید قادر به آنالیز پیوسته تغییرات بازار و نیازمندیهای مشتریان باشد و باید فرصتهای موجود و آتی کار را خوب بشناسد. وقتی که یک فرصت جدید پیدا شد و شرکت به تنهایی از عهده آن نمی تواند برآید، اینجا سازمان مجازی برای پیروزی در فرصت مشترک نیاز می باشد. در سازمان مجازی شرکتی که فرصت را پیدا می کند و شروع به سازمان دهی مجازی می نماید معمولاً بعنوان رهبر شرکتهای همکار عمل می نماید.
2ـ طرح تجاری و آنالیز بازگشت سرمایه :
قبل از شکل گیری سازمان مجازی، شرکت رهبر باید طرح تجاری و آنالیز بازگشت سرمایه را در سطح پیشرفته انجام دهد، پتانسیل بازار، توانمندی سرمایه ای، قابلیت تکنیکی، قابلیت منابع، قابلیت نیروی انسانی و سود ممکن قابل وصول و غیره باید آنالیز و محاسبات بصورت جزئی نیز انجام شود. و گزارش آن برای طراحی کار و آنالیز بازگشت سرمایه و شکل گیری شریک و تصمیم گیری نهایی ارائه شود.
3ـ آنالیز تقاضا و شایستگی :
شرکتی که می خواهد بازار جدید یا فرصت جدید را تسخیر کند در قدم بعدی باید آنالیز تقاضا و شایستگی را انجام بدهد. ابتدا باید قابلیتهای مورد نیاز برای این فرصت آنالیز شده و سپس قابلیتهای مورد نیاز برای فرصت را بطور کامل به منظور انتخاب شریک مناسب تجزیه (دمونتاژ) نماید.
4ـ انتخاب شریک کاری :
در ایجاد سازمان مجازی چهارمین قدم انتخاب شریک می باشد. در قدم سوم قابلیتهای مورد نیاز برای شرکتهای شریک مجزا شد بنابراین شرکتهایی می توانند به عنوان شریک انتخاب شوند که توانایی پاسخگویی به نیازها را داشته باشند. در فرآیند انتخاب، مکانیزم و معیار انتخاب باید محکم و پیشرفته پایه ریزی شده باشد. بعلاوه قابلیت معیارهای دیگر نظیر سطح مدیریت عملیات و اعتبار کاری و ... نیز باید در نظر گرفته شود.
5ـ ایجاد مکانیزم همکاری :
بعد از انتخاب شرکت های همکار به منظور افزایش کارایی سازمان مجازی باید یک مکانیزم همکاری طراحی شود. در این مکانیزم همکاری باید دو جنبه زیر را در نظر داشته باشیم : ـ مکانیزم توزیع مسئولیت ها، سود و ریسک : قبل از عملیات واقعی سازمان مجازی، مسئولیت هر یک از شرکت ها باید تعریف و مکانیزم توزیع ریسک و سود باید تعیین شود. این مکانیزم می تواند بعنوان وظایف عملیات هماهنگی و مدیریت عمل شود. ـ مدیریت کیفیت و مکانیزم تضمین کیفیت : علاوه بر این فعالیت های مدیریت کیفیت که در هر شرکتی بکار برده می شود, فعالیتهای کیفیت در میان این شرکت ها نیز باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد.
6ـ ایجاد سازمان و تیمهای مجازی :
یک شرکت مخصوصاً شرکت های بزرگ ممکن است با سایر شرکت ها در حالت سازمان مجازی شریک شده باشند، در این موقعیت باید تیم پروژه در شرکت های مورد نظر بوجود آید. معمولاً، این نوع از تیم های پروژه ای, تیم های چند وظیفه ای هستند که از چندین قسمت مختلف شرکت تشکیل شده اند. سازمان مجازی می تواند براساس این شرکتها و یا تیم های پروژه پایه ریزی شود.
7ـ ایجاد بستر ict :
بستر تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات یکی از مهمترین اجزاء سازمان مجازی می باشد. در آغاز ایجاد سازمان مجازی هریک از شرکاء باید سیستم ict مناسب با وظایف خواسته شده و مسئولیت شان در سازمان مطرح شده را پایه ریزی (و یا اصلاح) نمایند. پس هر یک از سیستمهای مجزای ict در شرکت ها به منظور بستر یکپارچه ict سازمان مجازی باید بهم متصل گردند.
8ـ عملیات مجازی :
در طول 7 قدم بالا چندین شرکت با یکدیگر متحد شدند و تشکیل یک سازمان را دادند که به آن سازمان مجازی گفته می شود فعالیت های عملیاتی سازمان مجازی که براساس بستر ict انجام می شود عملیات مجازی نامیده می شود. در مقایسه با عملیات سنتی فرآیندهای عملیات مجازی دارای سه مشخصه زیر می باشد: ـ فرآیندهای سازمان مجازی انعطاف پذیری بالایی دارند. در شرکت های سنتی هدف سود با استفاده مؤثر شرکت از منابع خودش حاصل می شود. اما در شرکت مجازی هدفهای کاری برای تمامی شرکتهای یکپارچه از سرعت در پاسخگویی فرصتهای بازار بدست می آید. ساختار سازمان مجازی و خصوصیات شرکاء , فرآیندهای سازمان مجازی را بسیار انعطاف پذیر می سازد. ـ مبادله اطلاعات و مدلهای مؤثر باعث می شود بعضی از شرکتها و تیم ها متنوع و سریعا تغییر کنند. سازمان مجازی مدلهای ارتباط اطلاعاتی جدیدی را برای شرکتها بر پایة فرصتهای بازار و موفقیت رقابت می تواند ایجاد کند تا اطلاعات در کمترین زمان و کمترین حجم مبادله شوند. ـ در مقایسه با شرکتهای سنتی, کنترل کل سیستم پیچیده تر و مشکل تر می شود.
9ـ بازنگری پویا و تنظیم :
در فرآیند عملیات مجازی تنظیم پایدار به دلیل تغییرات بازار, محیط, تکنولوژی, سازمان و غیره نیاز می باشد. بنابراین, بازنگری پویا و تنظیم سازمان مجازی و عملیات قدم خیلی مهم در فراهم آوردن اهداف کسب و کار می باشد. به منظور هدایت مؤثر بازنگری و تنظیم باید یک نظام نامه اصلاح و بازنگری طراحی شود و بطور جدی اجرا گردد.
10ـ پایان سازمان مجازی :
زمانیکه دلایل ایجاد سازمان مجازی دیگر طولانی نیست و ضرورت خود را از دست داد پایان سازمان مجازی فرا می رسد.
مجازی شدن تدریجی
تعداد بسیار اندکی از سازمانها می توانند تمامی خصوصیات یک سازمان مجازی را به طور کامل داشته باشند ولی در عوض بسیاری از شرکتها قسمتی از مشخصات یک سازمان مجازی را دارا هستند و باتوجه به این موضوع، مفهوم مجازی شدن تدریجی مطرح می شود. این مفهوم بیان می کند هر سازمان می تواند درجه ای از مجازی شدن را روی پیوستاری که بین سازمان غیرمجازی و سازمان کاملاً مجازی وجود دارد اختیار کند.
ارنولد و فیاست، الگویی تکاملی را برای طی کردن مراحل مجازی شدن مطرح می سازند و این مسیر را به چهار سطح که از مجازی نشدن تا مجازی شدن به طور کامل ادامه می یابد تقسیم می کنند.
در گام اول، سازمانها فرایند داخلی خود را به کمک فناوری اطلاعات بهینه می سازند.
در گام دوم سازمانها با در نظر گرفتن تواناییهای پایه ای خود اقدام به برون سپاری قسمتی از فعالیتهای خود می کنند. گام سوم طراحی مجدد شبکه کسب و کار از طریق مدیریت زنجیره تامین است که به شرکت امکان یکپارچه شدن با مشتریان و تامین کنندگان را می دهد.
در گام نهایی کارگزاران سازمان مجازی را که منطبق و منعطف با خواسته های مشتریان است را بنا می نهند.
شولز در نحوه مجازی شدن تدریجی سه بعد را تحت عنوان مکعب مجازی مطرح می سازد که عبارتند از:
1 - میزان توجه راهبرد سازمان به تواناییهای پایه ای؛
2 - تمرکز سازمان بر درک مفهوم مجازی شدن؛
3 - یکپارچه سازی تولید پودمانی در طول زنجیره تولید.
شولز در تحقیق اول خود که در صنعت بانک آلمان و به طریقه پرسشنامه انجام شد توانست سه راهبرد برای حرکت به سوی مکعب مجازی را شناسایی کند:
تمرکز بر یکپارچه سازی غیر فیزیکی؛
تمرکز برروی درک مجازی شدن؛
ترکیب هر سه بعد.
در تحقیق دوم بر روی 102 شرکت آلمانی و اتریشی، شولز نشان می دهد که از سه استراتژی پیش گفته حرکت در طول هر سه بعد با موفقیت به انجام می رسد. بنابراین، مدل مکعب مجازی نسبت به مدل تکاملی که فقط یک مسیر جهت مجازی شدن بر می شمرد از انعطاف بیشتری برخوردار است.
در برخی دیگر از روشهـا به منظور انـــدازه گیری میزان مجازی شدن از مقایسه سازمان با سازمان مجازی کامل که همان سازمان مجازی آرمانی است استفاده کرده اند. در این روشها ابعاد سازمان مجازی آرمانی بیان شده و سایر سازمانها نسبت به این ابعاد سنجیده می شوند.
در زمینه اندازه گیری میزان مجازی شدن سازمان، می توان با ایجاد پرسشنامه ای و مورد پرسش قرار دادن مواردی همچون توصیف فرایند ارزش افزایی مجازی در سازمان، مزیتهای سازمانی، میزان همکاری سازمان با شرکایش، میزان توافقات رسمی در گروه سازمانهای همکار، نحوه همکاری با سایرین، میزان اعتماد به همکاران و شرکا، نحوه برخورد بااختلاف نظر همکاران و نحوه ارتباطات سازمانی و وزن دهی به هریک از عوامل موجود و بررسی امتیاز کسب شده به درجه مجازی شدن سازمان پی برد و مشخص کرد که سازمان در چه بعد و زمینه ای نیاز به حرکت به سوی مجازی شدن دارد.
معایب و مزایای مجازی شدن
مزایای مجازی شدن
اینکه فاصله، مانع انجام کار موسسات، همکاریها و کنفرانس‌ها نگردد.
به حداقل رساندن آمار بلایای فیزیکی از قبیل آتش‌سوزی‌ها، انفجار بمب‌ها و زلزله‌ها یا سایر حوادث مخرب مانند اعتصاب‌ها زیرا دیگر فعالیت ها در یک محوطه یا سازمان متمرکز نیستند.
تأکید روزافزون بر جنبه انسانی کار زیرا با تاکید بر مهارتهای انسانی و فکری در محیط کاز غیر متمرکز کارهای فیزیکی و خدماتی به حداقل می رسد .
بهبود شاخص بهره وری در مقیاس فردی ، سازمانی و اجتماعی
کاهش هزینه‌های فضاهای اداری، زیرا انواع متنوعی از کارگران منعطف معرفی می‌شود.
مزایای زیست محیطی، زیرا افراد کمتری در حال تردد به محل کار هستند.
کیفیت و تسهیلات بیشتر برای مشتری: امکان دریافت خدمات در هر زمان.
معایب مجازی شدن
از آنجایی که نحوه مرزبندی بین زندگی در منزل نامعلوم می‌گردد امکان افزایش استرس وجود دارد.
کارکنان از نظر اجتماعی منزوی می‌شوند و محرک تماس شخصی و رودرو را از دست می‌دهند.
اگر رابطه استخدامی، طراحی مجدد نشود تعهد کارکنان دانشمند و با ارزش نسبت به سازمان کم خواهد شد و آنها مهارتهای خود را به بالاترین قیمت خواهند فروخت، در نتیجه ریزش بالای کارکنان آثار سوء بر موفقیت موسسه خواهد داشت.
که اگر مدیران نسبت به مشکلات بالقوه مجـازی سازی آگاه نباشند، احتمال کاهش بهره وری در درازمدت افزایش می یابد. ازجمله این مشکلات عبارتند از:
! کاهش ارتباطات غیررسمی روزانه و درنتیجه کاهش همکاریها و هم یاریهای ناشی از آن؛
! فضای کاری فیزیکی نامناسب کار؛
! افزایش برخوردها در بین کارمندان اداره مرکزی با کارمندان مجازی (دور از سازمان).
راهکارها
در ادامـه به تعدادی از راهبردهایی اشاره می شود که مدیران شرکتها می توانند با اجرای آنها از بروز چنین مشکلاتی از همان بدو امر جلوگیری کنند. لیکن قبل از هر چیز می بایستی این نکته روشن گردد که شرکتها در راه اجرای بعضی از این راهکارها، هزینه های اضافی را متحمل خواهندشد. به همین خاطر. باید پرسید که آیــا مجازی کردن فعالیتها با تحمل این هزینه ها، منطقی و ارزشمند به نظر می رسد یا نه؟ ما در شرکت “وری فون” هرساله این مسئله را ارزیابی می کنیم. درنتیجه ای که از این ارزیابیها حاصل آمد، قاطعانه دریافتیم که منافعی را که ما از توزیع و عدم تمرکز کارکنان و منابع شرکت، در راستای جذب بیشتر مشتریان و ارتباطات بیشتر با مراکز دانش و تکنولوژی به دست آوردیم، خیلی بیشتر و ارزشمندتر از فقدان کارآیی فعالیتهای درون سازمانی است. درواقع، ارتباطات نزدیکتر با مشتریان باعث شده است که شرکت بسیار سریعتر از موقعی که متمرکز و سنتی بود پیشرفت کند. در ذیل به تعدادی از این راهکارها اشاره می شود:
1 - ایجاد فرهنگ مجازی عمل کردن در بین مدیــران ارشد شرکت: مدیران ارشد شرکت می بایستی حتی در جزئی ترین امور، کارها را به طور مجازی اداره کنند. نشستن مدیران در اداره مرکزی بدون اینکه دارای یک فرهنگ مجازی باشند، مطمئناً هشداری برای شکست خواهد بود و این امر، خود عاملی می شود که کارمندانتان نیز مسئله مجازی کردن فعالیتها را جدی نگیرند.
در مرحله عمل، مجازی کردن کارها به معنای یادگیری نحوه ماشین نویسی و چگونگی استفاده ازکامپیوتر شخصی است. یادگیری ماشین نویسی در میان مدت می تواند برای کارکنان امری نگران کننده و ترس آور باشد؛ به خصوص اینکه بسیاری از مدیران ارشد تا آنجا که قادرند، کارهای کامپیوتری را به پرسنل زیر مجموعه خود واگذار می کنند. اما به هرحال چون به زودی مشکلات و چالشهایی به خاطر مجازی عمل کردن پدیدار خواهندگشت، مدیران ارشد باید خود دارای یک فرهنگ مجازی باشند تا اینکه بهتر و راحت تر بتوانند مشکلات را دست اول از نزدیک مشاهده کرده واقدامات ضروری را در موقع نیاز بکار برند. در این زمینه نرم افزارهای بسیار خوبی در بازار موجود است که به سرعت می توان با استفاده از آنها، مهارتهای اساسی ماشین نویسی و همچنین مهارتهای مربوط به کامپیوترهای شخصی را در اوقات استراحت و بیکاری درمنزل و اداره فراگرفت. بدین منظور شرکت “وری فون” تعدادی مدیر ارشد از شرکتهای عظیمی که در فهرست مجله “فورچون 100 و 500” هستند، استخدام کرده و عمل ماشین نویسی و همچنین راهکارهای مربوط به رشد و توسعه شرکتهای مجازی را به آنها آموزش داده است.
2 - انجام بازدیدهای مکرر و متناوب از ادارات مجازی: بازدیدهای مکرر و متناوب از ادارات مجازی باید در دستور کار مدیران ارشد قرار گیرد. البته ممکن است برای شرکتی که افتخار می کنــد کــه در همه اطراف جهان فعالیت می کند، لزوم بازدیدهای رودررو و حضوری با ادارات و کارمندان مجازی، امری شبهه انگیز و بیهوده به نظر آید، لیکن این امر تنها راه ممکن برای توسعه ارتباطات با کارکنان و مشتریان است.
در شرکت “وری فون”، روال کار این است که مدیرعامل و مدیران ارشد هر 6 تا 8 هفته یک ملاقات حضوری با ادارات مجازی داشته و به تنظیـم استــراتــژی و حل مشکلات آنها می پردازند. همچنین هر مدیر با خود تعدادی سوال معین را به همراه داشته و ضمن پرسش از کارمندانش، فرصت کافی را برای پاسخ به سوالهــا بـه آنها
می دهند. به این ترتیب، آنها می توانند نظرات خود را به صورت کتبی و شفاهی درباره زمینه های مختلف کاری ارائه دهند.
بعضی از افــراد خـارج از شرکت تصور می کنند که باتوجه به مدت زمانی که مدیران در سفر هستند، شرکت متحمل هزینه های بسیاری می گردد، لیکن اکثر بازدیدهایمان در سه سطح شرکتی، محلی و واحدهای تجاری از یک سال قبل با خرید بلیتهای از پیش رزرو شده، تنظیم شده است از این در مخارجمان صرفه جویی لازم به عمل می آید.
3 - ایجاد فضای فیزیکی کاری مناسب: فضای فیزیکی کاری مناسب برای کارکنان، نقش بسزایی در افزایش بهره وری ایفا می کند. برحسب تجربیات گذشته ام، یکی از عواملی که باعث کاهش بهره وری در سازمانهای مجازی می گردد، کمبود فضای کاری مناسب است.
فضای فیزیکی مناسب آنقدر مهم و ضروری به نظر می رسد که شرکتها باید برای کسانی که محیط کارشان در منزلشان است رهنمودها و توصیه های کتبی لازم را فراهم آورند. این نوع از کارمندان حداقل باید اتاق جداگانه ای را (با دری که می توان آن را بست) برای امور اداریشان درنظر بگیرند. اگر که فضای کاری در منزل با وسائلی نظیر میز آشپزخانه و تخت خواب و... مشترک باشد، برای این افراد پیداکردن فرصتی برای استراحت و تفریح بسیار سخت خواهدبود، زیرا هر زمان که کاغذهای به هم ریخته و نامنظم را روی میز می بینند به نوعی احساس گناه و عذاب کرده، بدین خاطر دوباره نشسته، تا کار هرچند کوچکی را انجام دهند. در این صورت، اگرچه در زمانی کوتاه، این روند به افزایش بهره وری منجر می گردد، لیکن باید به این گفته محققان توجه داشت که “تجارت، یک دو ماراتون است نه یک دو سرعت” از این رو، اگر به نتایج بلندمدت حاصله از آن مانند خستگیها و کسالتهای مفرط، و نیز کاهش بهره وری توجه شود، این امر غیرمنطقی به نظر می رسد. به همین منظور یکی از بزرگترین دغدغه های یک مدیر باید این باشد که مطمئن شود کارمندانش زمان کافی برای استراحت و تفریح داشته باشند. من نگران افرادی نیستم که وقت خود را هدر داده و از زیر کار درمی روند بلکه نگران افرادی هستم که تا آخرین لحظه از عمرشان، کار و فعالیت می کنند.
همچنین، کارمندانی که در محیط منزل، کارهای اداری را انجام می دهند، نیازمند یک خط تلفن کاری مستقل با سیستمی پیام گیر هستند. همچنین محتاج به حداقل یک خط تلفن دیگر برای اموری نظیر پست الکترونیکی و فاکس هستند. مدیران نیز باید این نکته را به آنها آموزش دهند که موارد فوق بخصوص استراحت و تفریح مناسب، نقش بسزایی در عملکرد آنها ایفا می کند. همچنین مدیران باید گاه و بیگاه، از منازل آنها بازدید به عمل آورند تا ضمن ارتباطی حضوری با آنها دریابند که شرکت چه چیزهای دیگری را می تواند برای هرچه مفیدتر و بهره ورتر کردن این “اداره – منزلها” (HOME-OFFICE) مهیا سازد.
4 - کاهش اصطکاک بین کارمندان ادارات مجــازی بــا کـارکنان اداره مرکزی: مدیران می بایستی به کارمندان مجازی کمک کنند تا در ادارات خود ارتباطات قوی و مستحکمی را با اشخاص دیگر داشته باشند، همچنین افرادی که در خارج از منزل و یا در مراکز فروش مشغول فعالیت هستند، نیاز دارند اوقاتی را با دیگر همکاران خود در اداره سپری کنند. مدیران نیز باید در فهرست کاری خود وقت بیشتری را برای معاشرت و مصاحبت با کارمندان مجازی نسبت به کارمندان اداره های مرکزی اختصاص دهند. آنها باید به ادارات مختلف سازمان این اختیار را بدهند که بتوانند میزبان ادارات دیگر بوده و بدین وسیله گامی درجهت هرچه نزدیک کردن کارکنان در سطح کل شرکت برداشته شود. اگرچه بعضی از مدیران معتقدند که چنین مراسمهایی باعث به هدررفتن منابع مالی یک سازمان است لیکن من معتقدم که برگزاری چنین مراسمی نه تنها، به ایجاد نوعی حس تعلق درمیان کارمندان منجر می شود بلکه ارتباطاتی شخصی را ایجاد می کند که در کارآ و سازنده بودن یک فعالیت مجازی امری الزامی است.
5 - افزایش ارتباطات روزانه حضوری و غیررسمی کارکنان: مدیران باید در جستجوی راههایی باشند که بتواند کمبود ارتباطات حضوری وغیررسمی روزانه را جبران کند. هنگامی که یک سازمان مجازی شد، پرسنل، همه ارتباطات و گفتگوهایی را که در راهروها، آسانسورها و در کنار آب سردکن ها دارند، از دست می دهند. درحالی که چنین تعاملاتی هستند که می توانند درجهت پیشبرد طرحها و پروژه ها و برطرف ساختن تعارضات سازمانی موثر واقع شوند. بدین جهت در ادامه به تعدادی از راهکارها که در جبران این کمبودها موثر است، اشاره می کنیم:
! تشویق و ترغیب کارمندان به استفاده از کنفرانس های ویدئویی علاوه بر پست الکترونیکی برای ارتباط با همکاران مجازی، امــری ضــروری است. مکالمات تلفنی نیز می توانند در افزایش ارتباطات غیررسمی بین آنان نقش بسزایی داشته باشد؛
! تنظیم سیاست و خط مشی که به کارکنان کمک کند تا چه موقع از ملاقاتهای حضوری، تلفن و یا ویدئو کنفرانسی استفاده کنند، (به عنوان مثال هنگامی که کارمندی مخالفتی جدی در رابطه با یکی از امور شرکت دارد، باید از چنین امکاناتی بهره گیری کند). وقتی که کارمندان بیشتر از طریق پست الکترونیکی با هم در ارتباط هستند ممکن است عصبانیتهــای خیلــی کــوچک به آسانی تبدیل به تعارضات جدی بین همدیگر شود. بنابراین، یکی از گامهای مهم درامر مجازی کردن فعالیتها، آموختن راههای ابراز مخالفت است؛
! ایجاد یک میدان گفتگو در روی شبکه به طوری که کارمندان به راحتی بتوانند در اوقات تفریح و استراحت در آن به گفتگو بپردازند؛
! درخواست از کارکنان برای اینکه صفحات وب شخصی را برای خود در شبکه اینترنت ایجاد کنند و در آن یک سری از علائق، عادات و ویژگیهــای خــویش را به نمایش گذاشته تا به راحتی دردسترس دیگران قرار بگیرند. به عنوان مثال، یکی از کاربردهای این کار آن است که وقتی کارمندان در داخل شهر درحین گردش هستند، به راحتی می توانند در صفحات اینترنتی به جستجوی همکاران خود پرداخته و از آنان برای کارهایی نظیر قدم زدن و یا انجام بازیهای دلخواه،دعوت به عمل آورند.
! ایجاد سیستم های ارتباطی روی شبکه که به راحتی دردسترس همسران و فرزندان کارمندان مجازی قرار گیرد. به عنوان نمونه، در شرکت “وری فون”یک شبکه پست الکترونیکی جهانی »دوست - مکاتبه ای« (GLOBAL E-MAIL PEN-PAL NETWORK) به نام “وری پال” ایجاد کرده ایم تا خانواده کارمندان شرکت به آسانی به وسیله پست الکتــرونیکــی با همدیگر در ارتباط باشند. این گونه ارتباطات کمک شایانی در ایجاد نوعی حس مشترک میان کارمندان می کند.
6 - اهتمام به نقش مهم کارمندان مجازی در شرکت: درمیان بعضی از کارکنان مجازی، این احساس وجود دارد که آنها نقشی در پیشبرد کارها ندارند، زیرا گمان می کنند که کار، درجای دیگری متمرکز است. مدیران می توانند با اجرای چندین راهکار، از بروز چنین حسی که یکی از بزرگترین مشکلات روانشناختی موجود در سازمانهای مجازی است، ممانعت به عمل آورند. ازجمله این راهکارها می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
! آخرین و تازه ترین اخباری را که در شرکت اتفاق افتاده است به طور متناوب حتی روزانه به کارمندان ارسال دارید. این کار بخصوص در نشان دادن اینکه چطور آنان در پیشرفت و توسعه شرکت تاثیر می گذارند، اهمیت بسزایی دارد؛
! به کارکنان خود این فرصت را بدهید تا در امر برنامه ریزی سالانه و بلندمدت سهیم باشند. بخصوص که ابزارهای الکترونیکی، امروزه این امــر را تسهیـل می کند. زمانی که مراحل برنامه ریزی تکمیل شد آن را به کارمندان ارائه و به نظرات و نگرانیهای آنان گوش فرا دهید:
! دورنما و رسالتهای شرکت را به صورت شفاف و مکتوب دراختیار کارمندان قرار دهید تا آنان به راحتی بدانند که شرکت به چه چیزهایی توجه دارد و چطور می توانند با آن اهداف همسو و هماهنگ گردند. همچنین مدیران باید در این راستا مصادیق عملی آن رسالتها و اهداف را به کارکنان خود گوشزد کنند؛
! گروههای بحث و گفتگو را تشکیل دهید، تا کارمندانتان درباره مشکلات فعالیتهای مجازی صحبت کنند و خود با تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی، به حل آن مسائل بپردازند.
در پایان می توان گفت:
”مجازی عمل کردن، یک مفهوم نسبتاً جدید در علم مدیریت سازمانهای امروزی است و متخصصان آن، پیشگامان راهی هستند که اداره شرکتهای بازرگانی را تا بیست و پنج سال آینده به عهده دارند”.
سازمانهای مجازی ایستا و پویا
سازمانهای مجازی ایستا
در این حالت از نظر مشتریان، آنها فقط با یک سازمان معامله می‌کنند. درصورتی که در واقع داد و ستد با شبکه‌ای از سازمانها صورت می‌گیرد و در این وضعیت سازمانهای مجازی پایدار مطرح می‌باشد که همکاری بین قسمت‌های ثابت را برعهده می‌گیرند. این نوع سازمانها به سازمانهای مجازی دائمی نیز معروف می‌باشند. دراین گونه سازمانها، معمولا یک سازمان بصورت هسته مرکزی وجود دارد که قوانین لازم را به منظور همکاری میان قسمت‌های دیگر تنظیم و مشخص می‌نماید. یک نمونه از این سازمانها شامل شبکه‌هایی می‌باشد کهAmazon.comاداره می کند.
Amazon.com در شبکه اینترنت 20 درصد کتابهایش را به خارج از آمریکا می‌فروشد و در هر کجای دنیا که باشیم تنها با یک فشار دکمه ماوس می‌توانیم کتاب مورد نظر را انتخاب کرده و بخریم.
سازمانهای مجازی پویا
مفهوم دیگر کلمه virtual به معنای بالقوه موجود است که در واقع در این مفهوم شبکه‌ای پویا وجود دارد که اجزاء آن براساس کار و هدف مشتری در کنار هم قرار می‌گیرند و در هرلحظه مشتری می‌تواند به منظور سفارش به آنها دسترسی یابد. در این حالت یک رابطه موقتی با یک رهبری گسترده وجود دارد. اینگونه سازمانها به سازمانهایی مجازی و پویا معروف می‌باشند. جدول زیر مشخصات دو نوع سازمان مجازی مطرح شده را نشان می‌دهد.
مشخصات سازمانهای مجازی ایستا سازمانهای مجازی پویا
استمرار همکاری دائمی و دارای ثبات موقتی
مرزهای سازمانی به وضوح تعریف می‌شود نامعلوم و مبهم / سیال و متغیر
استفاده از تکنولوژی اطلاعات وارتباطات ICT مورد استفاده می‌باشد مورد استفاده می‌باشد
همکاران اصلی مشخص می‌باشند نامشخص است
اداره مجازی
در اداره مجازی فناوری جایگزین بسیاری از فضاهای فیزیکی می شود. در فلسفه اداره مجازی، کار را عملی می دانندکه باید انجام گیرد نه جایی که فرد باید به آنجا برود. در مطالعه ای که انجام گرفته است، انواع ادارات مجازی را بر روی یک پیوستار طبقه بندی شده اندکه هر چه از یک طرف پیوستار به طرف دیگر حرکت کنیم، میزان زمانی که فرد خارج از سازمان است، بیشتر می شود. به این ترتیب انواع ادارات مجازی عبارتند از:
_ موردی: درابتدای پیوستار نوعی اداره مجازی قرار دارد که در آن کارکنان دارای دفاترثابت هستند، اما در مواردی کارها را درخانه انجام می دهند.
_ مهمانخانه‌ای: کارکنان دفاترثابت ندارند، اما وقتی به دفتر نیاز دارند، آن را از اداره مرکزی درخواست
می کنند و از دفتری برای مدتی معین استفاده می کنند.
_ وابسته: کارکنان دفاترثابت ندارند و در حرکت‌اند، اما باید در فواصل زمانی مشخصی به واحد اداری مراجعه کنند و گزارش بدهند.
_ کار در خانه: کارکنان سازمان هیچ نوع دفترکاری ندارند و در خانه مشغول کار هستند. یک میز کوچک کار، یک تلفن و یا یک کامپیوترشخصی وسایل آنان را تشکیل می دهدکه ازسوی سازمان در اختیار آنان قرار می گیرد.
_ کاملاً متحرک: کارکنان کاملاً متحرک هستند و حتی در خانه هم محل کار خاصی ندارند. در طول روز به محلهای کار مربوط به مشتری می‌روند و تلفن وکامپیوترکیفی را به همراه دارند. (الوانی،1377، صص3-2(
رهبری
امروزه مفاهیم" رهبری" و" ابداع" جایگزین مفاهیمی چون" مدیریت" و "پیروی از رسوم و عقاید" شده است و سازمانهای هوشیار و آگاه رهبران را جایگزین مدیران کرده اند. جایگزینی رهبری و رهبر به جای مدیریت و مدیر فقط بازی با کلمات نیست؛ رهبران عناصر محوری سازمانهای فعال در بازارهای جهانی امروزی هستند.
رهبران باید توانایی و قدرت مدیریت داشته باشند. اما برای موفقیت سازمانهای مجازی رهبران سازمان و نه مدیران باید فرهنگی را ایجاد کنند که به ارتباطات، یادگیری و سرمایه گذاری متنوع ارزش بدهد. رهبری از طریق ارتباطات، تخصیص منابع و الگوسازی رفتارهای مطلوب در موفقیت اینگونه سازمانها تاثیر می گذارد. )افجه، 1380(
شایستگیهای رهبران سازمانهای مجازی
در اینجا عمده ترین موارد کاری رهبری در سازمانهای مجازی را بررسی می کنیم:
الف- هدایت و مدیریت عملکرد
اگر چه استقلال و ساختارهای افقی و مشارکت در سازمانهای مجازی از مفاهیم اصلی موفقیت است، ولی نباید فراموش کرد که رهبر سازمان مجازی است که تشخیص می دهد، خود مختاری برای اعضای داخل یک ساختار مشخص لازم است. این هدایت عملکرد در دو سطح جمعی و انفرادی قابل بررسی است:
-1 هدایت عملکرد جمعی: فعالیت رهبران در این سطح به شرح زیر است.
- ایجاد بینش و فلسفه وجودی سازمان در اعضا: در یک سازمان مجازی درک واضح و مشترک بینش، فلسفه وجودی و راهبرد موجب هدایت فعالیتهای اعضای سازمان در موقعیتهای با ابهام زیاد می‌شود.
- مذاکره با افراد سازمان در مورد مسئولیتهای آنان در رابطه با یکدیگر: چون در این گونه سازمانها افراد
نمی توانند همدیگر را ببینند، وجود یک درک مشترک از نقشها و مسئولیتهای خود و دیگر اعضا بسیار مهم است که این کار وظیفه رهبران است.
- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهای سنتی در سازمانهای مجازی امکان رد و بدل بازخورد در مورد پیشرفت کارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراین با ایجاد کنفرانس‌های هفتگی از طریق اینترنت و ویدیوکنفرانس رهبران این وظیفه را انجام می دهند.
-2 هدایت فردی: رهبران سازمانهای مجازی باید بازخورد بموقع در مورد عملکرد اعضا را به آنها بدهند وآنها این کار را به وسیله گزارش گیری از مشتریان و دیگر همکاران آنها که با او در ارتباط و تعامل ماشینی هستند، انجام می دهند.
ب- به کارگیری فناوری متناسب
رهبر سازمان مجازی باید قادر به انتخاب فناوری متناسب با وظیفه سازمان و اعضای سازمان باشد. رهبر سازمان مجازی از روشهای همزمان برخط برای موضوعات مبهم و پیچیده مثل جلسات طوفان مغزی، دستیابی به همراهی و توافق گروهی و یا روشهای غیرهمزمان که در آن لازم نیست افراد هم زمان برخط باشند، برای تبادل اطلاعات و به روز کردن آنها استفاده می‌کند.
پ- مدیریت در خلال فرهنگها
چالشی که در این زمینه رهبر سازمان با آن مواجه می شود، درک تفاوتهای فرهنگی بین اعضای تیم و استفاده از آن به عنوان مزیت است. رهبران سازمان مجازی باید دیدگاههای چند فرهنگی را بین اعضا گسترش دهند؛ برای این کار باید مبانی فرهنگی خود و مبانی فرهنگی کارکنان را کاملا بشناسند.
ت- کمک به توسعه آینده شغلی
یکی از دغدغه های کارکنان سازمانهای مجازی نگرانی از آینده شغلی است رهبران این سازمانها باید نگرانیهای افراد را پیش‌بینی و راهبردهای لازم را برای آن تدوین کند.
ث- ایجادشبکه
رهبران سازمانهای مجازی در ابتدای تشکیل سازمان بیشتر وقت خود را صرف ایجاد ارتباطات و شبکه های بین مرزها می کنند. مانند ارتباط با مدیران حوزه های مختلف، مشتریان، دیگر افراد خارج سازمان، عرضه کنندگان و سرمایه گذاران. بیشتر وقت رهبر صرف پیدا کردن راههایی برای ایجاد ادراک مشترک بین شرکای خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها می شود. رهبر باید جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد نیاز از مناطق مختلف به ایجاد شبکه بپردازد.
ج- ایجاد اعتماد و حفظ آن
از دیگر وظایف رهبران سازمانهای مجازی ایجاد اعتماد بین اعضاست. ما در محیط واقعی با چندبار ارتباط با افراد می توانیم تشخیص دهیم آیا قابل اعتمادند یا نه، ولی وجود ارتباطات غیر رو در رو و ماشینی در سازمانهای مجازی فرصت این کار را از ما می گیرد. بنابراین در یک سازمان مجازی ایجاد اعتماد، نیازمند آگاهی و تلاشهای برنامه ریزی شده بیشتری توسط رهبران است.
چ- مدیریت گروه افزارها
گروه افزارها یا همان سیستم های الکترونیک که سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری را با هم ترکیب و یکپارچه می کنند، در یک نوع طبقه بندی به دو دسته تقسیم می شوند:
- سیستم کنفرانس های ویدئویی رومیزی: این سیستم ها امکان تعاملات رو در روی کارکنان را فراهم می کنند. به این صورت که یک دوربین دیجیتال کوچک بر روی نمایشگر قرار می گیرد و امکان مشاهده تصویر اعضا را برای یکدیگر فراهم می کند. با استفاده از این سیستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصویر، کاربران می توانند اطلاعات خود را به اشتراک بگذارند و فایل های اطلاعاتی را رد و بدل کنند.
- سیستم نرم افزارهای همکاری: نرم‌افزارهای همکاری برای افزایش فعالیتهای گروهی و تـوانـمندسازی فراینـدهای تیم های کاری طراحی شـده‌اند. شـکل دیگـر این سـیستم ها، سیستم پشتیبان گروهی است که برای تصمیم گیری گروهی طراحی شده است. به کمک سیستم های پشتیبان گروهی، جلسات طوفان مغزی و تصمیم گیری و دیگر فعالیتهای خلاق به منظور ایجاد ایده ها و پیشنهادها براحتی انجام می شود.
روابط انسانی در سازمانهای مجازی
در این سازمانها به دلیل نیاز به واکنش سریع نسبت به بعضی از محرکها، شرکا بدون نیاز به فرمان سیستم کنترل مرکزی قادر به واکنش هستند. در سطوح پاییـن سازمان تصمیم ها اتخاذ می گردد و سطوح بالایی سازمان کنترل بر این تصمیم ها را برعهده دارند. همچنین اطلاعات از سطوح پایین تر برای تطبیق با استراتژی های سازمان به سطوح بالاتر می روند.
برای واکنـش سریع و مشارکت انعــــطاف پذیر نیاز به وجود تیمهای مجازی است. این تیمها خود به طور مستقل دارای ویژگیهای سازمانهای مجازی هستند. همچنین این تیمها برای فعالیت نیازمند حضور اعضای خود در یک مکان خاص یا ملاقات حضوری نیستند.
یکی دیگر از مزایای این سازمانها قابلیت کارکردن در تمامی ساعات شبانه روز است. به عنوان مثال، زمانی که کار یک تیم در اروپا پایان می پذیرد، در آمریکا تیم دیگر می تواند به کار خود ادامه دهد. اعضای هر تیم براساس نیازمندیهای هر پروژه به تیم اضافه می شوند. هر تیم ساختار مختص به خــــود را دارد و می توان گفت در این نوع تیمها سمت و پست افراد ثابت نیست. مثلاً کسی که رهبری یک تیم را در یک پروژه برعهده دارد در پروژه دیگر به عنوان یک عضو عادی تیم می تواند فعالیت کند. به عبارت دیگر، اعضای تیم های مجازی باید هرکدام قابلیتها و شایستگیهایی داشته باشند که این شایستگیها برموقعیت سازمانی آنها ارجح است.
در این تیمهـا دو عامل اعتمـاد و مسئولیـت پذیری اهمیت بسیار زیادی دارند. کنترل مدیریت بر کار افراد بسیار کمتر خواهد شد و افراد در مسائل مربوط به حیطه کار خود می توانند تصمیم گیری کنند. از آنجایی که افراد نیاز به حضور فیزیکی در دفتر کار سازمان را ندارند می توانند از طریق به کارگیری ابزار و فنون زیر به انجام امور اقدام کنند:
فناوری ارتباطات: افراد از محلهایی خارج از محیط کار (مثلاً خانه) و از طریق اینترنت و یا کنفرانـس تلفنی به انجام وظایف خود مــــــی پردازند. لازم به ذکر است که افراد قابلیت دسترسی به بانک اطلاعات شرکت را نیز دارند.
دفترهای کنترل از راه دور: در این حالت افراد با دفتر شرکت تماس می گیرند و یک اپراتور مرکزی اطلاعات را در اختیار آنها قرار می دهد و ارتباطات لازم را برقرار می کند.
میز فرمان(HOTDESKING) در این حالت هر کارمند در یک زمان خاص و معین در دفتر کار حاضر می شود و فعالیتهــای مربوط را انجام می دهد.
در این نوع سازمانها به دلیل وجود امکانات شبکه ای و استفاده از اینترنت و برقراری ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان، ارتباطات با سرعـــت و دقت بیشتر و هزینه کمتر برقرار می گردد و تماسهای فیزیکی در این گونه سازمانها به حداقل ممکن می رسد.
برخوردارکردن کارکنان از درآمد متناسب با کار و کاهش سطح کنترل مستقیم مدیر براعمـال کارکنان، باعث افزایش حس مسئولیت پذیری افراد می شود.
یکی از نتایج مستقیم قدرت یافتن کارمندان افزایش رضایت مشتریان است زیرا که هر کارمند می تواند به طور مستقیم با مشتریان تماس برقرار و در جهت رفع نیازمندیهای آنان اقدام کند.
در این نوع سازمانها اطلاعات در اختیار تمامی افراد مرتبط با سازمان متناسب با نیازشان قرار می گیرد. همچنین راهبرد و هدف سازمان به طور مشخص برای تمامی افـراد تبییــن مــی گردد.
یکی از مسائل مهم اداری در این نوع سازمانها برقراری دوره های آموزشی برای کارمندان است و سازمانها به صرف اینکه کارمندانشان در سازمان دیگر آموزش دیده اند، نسبت به آموزش کارمندان خود بی تفاوت نیستند.
کارمندان باید به طور فعال و مستمر فعالیتهای خود را مدیریت کنند. آنها همچنین باید این واقعیت را بپذیرند که شغلشان دائمی نخواهد بود. این سازمانها باید برای ایجاد انگیزه و ارتقا کارمندان خود راههایی دیگر و متفاوت با روشهای سنتی در پیش گیرند. یکی از راههای ایجاد انگیزه در افراد چرخش شغلی آنها است.
در این نوع سازمانها تنها مدیرانی قادر به ادامه فعالیت و پذیرش تغییرند که دارای اعتماد به نفس باشند و قدرت خود را ناشی از پست سازمانیشان نبینند. در این سازمانها از آنجایی که بسیاری از کنترلها را کارمندان انـــــجام می دهند به مدیران کمتری نیاز است و در حقیقت مدیران رده میانی حذف می گردند.
باتوجه به مطالب بالا در سازمان مجازی استخدام افراد شایسته بسیار اهمیت پیــــدا می کند. پس به طور کلی افرادی برای همکاری در سازمان مجازی مناسبند که خود کنترل و مسئولیت پذیر باشند.
طراحی سیستم مدیریت کیفیت برای سازمان مجازی :
بر پایة تجزیه و تحلیل, یک طراحی معماری سیستم مدیریت کیفیت برای سازمان مجازی پیشنهاد می شود. همانطور که در شکل شمارة 2 نشان داده شده است. یک سیستم مدیریت کیفیت سه لایه ای برای سازمان مجازی طراحی شده است. لایة ساختار سازمانی (لایة بالا) ساختار سازمانی مدیریت کیفیت در سازمان مجازی را نشان می دهد.
آن شامل سه گروه می باشد. بعنوان مثال : گروه رضایت بخشی مشتری (cs) , گروه فن آوری اطلاعات (it) و گروه ممیزی و هماهنگی (ac) . این سه گروه به طور کامل زیرنظر مدیر کیفیت می باشند کسی که مسئول کیفیت جامع در کل سازمان مجازی می بایستی باشد در لایة فعالیت گروهها (لایة وسط), وظایف و فعالیتهای مدیریت کیفیت برای سه گروه به ترتیب طراحی می شود. فعالیت های مدیریت کیفیت و وظایفی که برای هر یک از گروهها طراحی شده است در ادامه فهرست شده اند.
• گروه cs مسئول مدیریت کیفیت رضایت بخشی مشتریان است.
وظایف مدیریت کیفیت شامل :
• تحقیق در مورد نیازمندیهای مشتریان و بازار. در ابتدا می بایستی گروه مشتریان هدف تعیین شوند. سپس ابزار و روش تحقیق می بایستی انتخاب شده و مهیا گردد. طراحی پرسشنامه ها, توزیع و جمع آوری آنها می بایستی به دقت طراحی شده و در نظر گرفته شوند.
• تعیین طرحهای کیفیت مطابق با نیازمندیهای مشتریان و بازار. اهداف کیفیتی قابل اندازه گیری می بایستی در وظایف و سطوح مرتبط با سازمان ایجاد شود. فرآیندها و منابع مورد نیاز برای سیستم کیفیت می بایستی برای نیل به اهداف کیفی طرح ریزی شوند.
• تحقیق در مورد رضایت بخشی مشتریان و تغییرات پویای بازار. می بایستی یقین حاصل شود که نیازمندیهای مشتریان به طور کامل ارضاء شده اند و تغییرات مربوط به بازار تحت کنترل است.
• انتشار اطلاعات منعکس شده دربارة مشتریان و بازار به شرکتها یا تیم های مربوطه به منظور تسهیل در بهبود و بازرسی کیفیت. مکانیزم بازخور اطلاعات می بایستی ایجاد شود تا اطمینان حاصل گردد واحدهای مرتبط در درون سازمان, اطلاعات مربوطه دربارة محصول و خدمت را دریافت می دارند.
• گروه it مسئول کنترل مدیریت کیفیت سیستم اطلاعاتی است. (شامل رایانه ها, شبکه و سیستم نرم افزاری).
وظایف مدیریت کیفیت شامل :
• کنترل نمودن طراحی سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری و عملیات در شرکاء و کل سازمان مجازی. استانداردهایی را برای انتخاب, ایجاد و به کارگیری نرم افزارها و سخت افزارها قرار دهید.
• کنترل نمودن کیفیت تعاملات سیستم های اطلاعاتی بین شرکاء مختلف. استانداردهایی را برای تبادل داده و اطلاعات در میان شرکاء در سازمان مجازی ایجاد نمائید. پیمان نامة ارتباطی استانداردی را انتخاب کرده و برقرار نمائید. استاندارد ایمنی داده و اطلاعات را نیز برقرار نمائید.
• کنترل نمودن کیفیت داده و اطلاعات در سازمان مجازی . یک مجموعه از رویه ها می بایستی طراحی شود تا اطمینان حاصل گردد که داده و اطلاعات جاری در سازمان مجازی, درست, کامل و به موقع می باشد.
• گروه ac مسئول هماهنگی و ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت شرکاء می باشد.
وظایف مدیریت کیفیت شامل :
• ممیزی برای تصدیق سیستم های کنترل کیفیت شرکاء و پایش چگونگی اجرای آنها. استانداردها و رویه هایی را به منظور ارزشیابی سطح مدیریت کیفیت و ممیزی سیستم مدیریت کیفیت برای هر یک از شرکاء برقرار نمائید.
• ایجاد هماهنگی در فعالیتهای کیفیتی درون شرکاء و رفع مغایرتهای کیفیتی در میان شرکاء. رویه ای برای هماهنگی وظایف مدیریت کیفیت و مسئولیتها و رفع مغایرتهای مدیریت کیفیت برقرار نمائید.
به علاوه, مدیریت کیفیت برای اطلاعات و تکنولوژی ارتباطات می تواند به دو بخش جدا شود, همچنانکه در لایة حمایتی (لایة زیرین) در شکل شمارة 2 نشان داده شده است.
• ناحیة اول در بارة مدیریت کیفیت رایانه ها, شبکه و سیستم های سخت افزاری است. جایی که ملاحظات زیر می بایستی به عهده گرفته شود :
• طراحی رایانه ها, شبکه و رویه های اجرایی. رویه های مشابه ای را به منظور کنترل و اطمینان از کیفیت طراحی واجرای سیستم سخت افزاری برقرار نماید.
• نگهداری (و تعمیر) و رفع عیب سیستم های شبکه و رایانه ها. رویه هایی را برای نگهداری (وتعمیر) سیستم های سخت افزاری و رفع عیب آنها برقرار نمائید. استانداردهای نگهداری و تعمیر می بایستی بطور شفاف تعریف شوند.
• ناحیة دوم دربارة مدیریت کیفیت سیستم های نرم افزاری اطلاعاتی است, جایی که ملاحظات زیر می بایستی به عهده گرفته شود :
• انتخاب نرم افزار ارتباطی و اطلاعاتی. رویه ها و استانداردهایی را برای انتخاب و به کارگیری نرم افزار برقرار نمائید.
• اتصال سیستم های اطلاعاتی, در اینجا اتصال به معنی پیوستگی ارتباط در میان شرکاء می باشد. استانداردها و رویه ها, می بایستی برای فرآیندهای ارتباط شبکه ها و تبادل اطلاعات بیان شوند.
• تغییرات پویای ساختار سیستم های اطلاعاتی. رویه هایی را به منظور آگاه سازی تغییر و تنظیم شبکه ها برقرار نمائید.
• استانداردهای طراحی تعامل و همکاری و استانداردهای تبادل داده. در میان شرکاء , یک مجموعه ای از استانداردهای طراحی و تبادل داده می بایستی به منظور اطمینان از کیفیت در تبادل داده برقرار شود.
طراحی رویه های اجرایی مدیریت تضمین کیفیت برای سازمان مجازی:
براساس تحلیل فوق, سیستم مدیریت کیفیت برای سازمان مجازی ایجاد شده است. در یک عملیات واقعی, هنوز نیازمند آن هستیم که رویه های مدیریت کیفیت را طراحی نمائیم تا اطمینان حاصل شود که تمام جریان های کیفیتی تحت کنترل هستند. همچنانکه می دانید, سازمان بین المللی استانداردسازی قبلا یک سری از استانداردها به نام ایزو 9000 را برای طراحی رویه های اجرایی مدیریت کیفیت منتشر کرده است. سازمان مجازی به عنوان یک شکل جدید عملیاتی, دارای خصوصیات ویژه بسیاری در مقایسه با سیستم های عملیاتی سنتی می باشد. بنابراین, به منظور توسعة یک مجموعه از رویه های تضمین کیفیت برای سازمان مجازی, تعدادی از رویه های ایزو 9000 می بایستی به منظور تناسب با وضعیت جدید در سازمان مجازی, تغییر داده شوند. همچنین تعدادی رویة جدید نیز می بایستی طراحی شود تا کیفیت در سازمان مجازی تضمین گردد.
در این مقاله, بر پایة تجزیه و تحلیل دورة عمر سازمان مجازی و معماری سیستم مدیریت کیفیت سازمان مجازی, یک مجموعه از رویه های تضمین کیفیت بر پایة استاندارد ایزو 9001 ویرایش 2000 برای این نوع سازماندهی برقرار شده است. جدول شمارة 3 مقایسه ای بین عناصر ایزو 9001 ویرایش 2000 و رویه های طراحی شدة مدیریت کیفیت برای سازمان مجازی را تشریح می دارد :
با توجه به جدول3 , مشخص می گردد که بیشتر رویه های استاندارد iso9001:2000 می بایستی برای استفاده در سازمان مجازی تغییر داده شوند. در حقیقت در این نوع از سازماندهی, مشخصه های ویژة مدیریت کیفیت را در پیش رو خواهیم داشت. به عنوان مثال در استاندارد iso9001:2000 , ممیزی داخلی به معنای اجرای ممیزی کیفی در داخل شرکت می باشد لذا بدیهی است که این بند نمی تواند به طور مناسب برای سازمان مجازی به واسطة اختلاف در ساختارهای سازمانی پوشش داده شود. در سازمان مجازی, ممیزی داخلی می بایستی در دو سطح مختلف اجرا شود. سطح اول, سطح سازمان مجازی بوده و سطح دوم سطح مربوط به شرکاء می باشد. در سطح دوم رویه های اجرایی استاندارد می توانند به طور مستقیم استفاده شوند اما برای سطح اول این رویه ها می بایستی تنظیم شوند تا برای مشخصه های ویژة مدیریت کیفیت شرکاء در سازمان مجازی درخور مناسب گردند. همچنین با توجه به این مشخصه های ویژة مدیریت کیفیت, تعدادی از رویه های جدید اجرایی برای سیستم مدیریت کیفیت سازمان مجازی می بایستی طراحی گردند. رویه هایی مثل اطلاعات و ارتباطات, شرکای تجاری, مشتریان و بازار از این جمله اند.
آیا جامعه می تواند یک سازمان باشد؟
حضور فیزیکی مسأله مکان و زمان را به میان می کشد، قرار داشتن در مکان و زمان خاص و مشخص می تواند خود تعریفی از حضور فیزیکی باشد. و همچنین بیانگر تمایز و جدایی با مکانها و زمانهای دیگر است نتیجه آن که سازمان واقعی برای آنکه با معنا باشد نیازمند آن است که در مکانی و زمانی تعریف شده و مشخص قرار داشته باشد. زمان موجب پدید آمدن ساعات کاری و ساعات غیرکاری می گردد و سازمان چاره ای ندارد جز آنکه مشخص کند در چه بازه زمانی فعال و در چه بازه ای غیر فعال است، منابع هم از جمله منابع انسانی به این ترتیب به طور منظم و در ساعات تعیین شده مصرف می شوند.
آنچه که موجب برقراری نظم در سازمان واقعی می شود حاصل یک فرایند از بالا به پایین است به این ترتیب که از اهداف و ماموریتهای کلان شروع می شود و با استخراج و تدوین استراتژیها و طراحی انواع برنامه ریزی ها، وظایف، نقش ها و کارکرده های هر یک از افراد با توجه به جایگاه سازمانی آنها مشخص می شود. البته از طریق همان برنامه ریزی ها، انواع استانداردها و معیارهای عملکرد شکل می گیرند تا ابزاری باشند برای کنترل و نظارت بر عملکرد افراد و فرایندها.سازمان واقعی با استفاده از سلسله مراتب ذکر شده برای ایجاد استانداردها و همچنین با استفاده از سلسله مراتب قدرت سازمانی برای کنترل و نظارت بر این نظم ساختاردهی می شود.
این گونه نظم و کنترل ذاتاً نسبت به کارکنان خارجی محسوب می شود و آنها باید خود را با آن تطبیق دهند. اصولاً فرایند کنترل متشکل از سطوح زیر است.
1- تعیین و برقراری استانداردها و معیارها
2- سنجش عملکرد در برابر این معیارها
3- تصحیح انحراف از معیارها ، طرحها و برنامه ها (کونتر، وایهریخ، اودنائل،1370 ص 382)
همان گونه که گفته شد مکانیزم کنترل هم از نظر عوامل نظارتی و هم عوامل اجرایی از بالا به پائین و فراگیر است البته با توجه به نظریات پیشرفته تر در مورد سازمان، باید خاطر نشان کرد که تلاش وافری صورت گرفته است که از میزان تمرکز و رسمیت سازمان و همچنین خشکی و غیرانعطاف پذیر بودن مکانیزم های کنترل کاسته شود به عبارت دیگر این بحث مطرح گردیده که همه انسانها و کارکنان نیاز به ایجاد چنین تشکیلات منسجمی برای کنترل ندارند بلکه اگر آمادگی و توانایی آنها در سطوح متفاوتی باشد به همین تناسب می توان از سطوح متفاوتی از هدایت و کنترل در مورد آنها استفاده کرد (هرسی و بلانچارد، 1371)
در مواقعی که افراد از آمادگی و توانایی بالایی برخودار هستند می توانند خود اقدام به کنترل عملکرد خویش کرده و از نظارت و کنترل خارجی بی نیاز شوند.
همچنین مباحث دیگری در مورد فرهنگ سازمانی مطرح گردیده که به موجب آنها سازمانها همچون هر نهاد اجتماعی دیگری دارای فرهنگهای خاصی هستند و این فضای فرهنگی شکل دهنده و هدایت کننده نحوه عملکرد و فعالیت افراد خواهد بود، لذا بدون توجه به ویژگی های فرهنگی نمی توان از روشهای هدایت و کنترل افراد سخن گفت،اساساً این فرهنگ ها به چهار دسته کلی تقسیم می شوند:
1- فرهنگ قدرت: که در این فرهنگ کنترل سلسله مراتبی از طریق هدایت و نظارت به وجود می آید.
2- فرهنگ وظیفه و نقش: در این نوع فرهنگ کنترل سلسله مراتبی از طریق قوانین و ضوابط غیرشخصی و رسمی شکل می گیرد (که البته همان خصلت بروکراتیک است.)
3- فرهنگ توفیق طلبی: در این نوع فرهنگ بحث خود کنترلی مطرح می شود و به دلیل سطح فکری و روانی بالای افراد و مسئولیت پذیری شخصی در مورد وظایفی که به آنها تفویض شده است، بدون نیاز به نظارت خارجی به سمت اهداف در حرکتند.
4- فرهنگ حمایتی: در این نوع فرهنگ هم کماکان خود کنترلی حاکم است و البته به صورت جمعی و همگانی ظهور می کند به این ترتیب که جریان پاسخ گویی یک طرفه نیست بلکه زیردستان و بالا دستان یکدیگر را نسبت به هم پاسخ گو می دانند و ارتباطات متقابل برقرار می شود. (Pheysey, 1993)
می بینیم که تلاش شده است از کنترل خارجی و نظارت مستقیم به سمت کنترل درونی یا خود- کنترلی و نظارتهای انعطاف پذیر و غیرمستقیم حرکت شود. اما به هر حال آنچه که در این میان برای ما اهمیت دارد، توجه به میزان کارآیی و اثربخشی افراد است در جهت دستیابی به اهداف سازمانی، و سعی برآن است که تا حد امکان تمامی عناصری که موثر بر تحقق اهداف هستند شناسایی و تحلیل شده و در راستای نیل به بهترین نتیجه و پیامد به کارگرفته شوند.
با آنچه تا تاکنون در مورد سازمان واقعی گفته شد می توان فهمید که سازمان واقعی، نظمی ارادی و مبتنی بر طراحی و برنامه ریزی از پیش تعیین شده است.
و به دلیل تمرکز مکانی و زمانی، با خارج از خود (محیط سازمانی) مرزهای پررنگی دارد و کارکنان می توانند تفاوت بین سازمان و خارج سازمان را به خوبی درک کنند.
2-4- سازمان مجازی
مفهوم سازمان مجازی، آن نوع از حضور را پیش می کشد که می تواند فارغ از تعینات مکانی و زمانی امکان پذیر باشد، و این البته به جهت فراهم بودن امکانات و تکنولوژیهای پیشرفتهای است که حضور آنها موجب شده است عصر حاضر را عصر اطلاعات بدانند.
منابع و امکانات و نیروها می توانند در هر کجایی قرار گرفته باشند، اما کماکان حضور داشته باشند و جزئی از سازمان باشند. و همچنین هر زمانی می توانند مورد استفاده قرار گیرند.البته چیزی که هموار، پابرجا خواهد ماند اهداف سازمانی است که همچنان تعیین کننده هستند.تفاوت اصلی در نوع ساختارها و مکانیزم هایی است که برای تحقق اهداف شکل می گیرند، با توجه به گسترش روزافزون بازارهای تولید و مصرف و افزایش میزان رقابت، ساختارهای واقعی از آن رو که همیشه با محدودیت منابع و انعطاف پذیری روبرو بوده اند دیگر کارآیی خویش را از دست داده اند در نتیجه شبکه ای پویا بین شرکت ها و سازمانها از طریق روابط بسیار پیچیده و گوناگون که با استفاده از تکنولوژیهای ارتباط و اطلاعات پشتیبانی و حمایت می شوند شکل می گیرد و سازمان مجازی را ایجاد می کنند. در چنین سازمانی تولید کنندگان و تأمین کننده، مشتریان، مهندسان و کارکردهای خدماتی ویژه، به عنوان گره های این شبکه عمل می کنند، هدف عمده سازمان مجازی آن است که اجازه دهد شماری از سازمانها به سرعت یک محیط کاری مشترک را گسترش دهند و مدیریت مجموعه از منابع که به وسیله سازمانهای مرتبط به هم فراهم می شوند را برای کسب اهداف مشترک ارتقاء بخشند.به دلیل آنکه که هر شریک توان و قابلیت عمده ای را به جمع شرکا وارد می کند، موفقیت پروژه بستگی به همه فعالان همچون واحدی یگانه دارد ( Martinez, 2001)
اهداف استراتژیک و کلان سازمان مجازی آن است که انعطاف پذیری و انطباق پذیری در برابر تغییرات محیطی حداکثر گردد و منابع و توانائیها گسترش یابند.سازمان مجازی چگونه می تواند به این اهداف نایل آید؟
بجای آنکه خود را در مقابل محیط قرار دهد (مانند سازمان واقعی) تبدیل به خود محیط می شود به صورتی که با گسترده کردن و پراکنده کردن خویش و از بین بردن محدودیت های مکانی و زمانی اصلاً محیط را در برمی گیرد. در سازمانها مجازی، مکانیزم های کنترل قدیمی دیگر کارآیی ندارند، پراکندگی گسترده منابع و ارتباطات که دقیقاً به سان همان پراکندگی موجود در جامعه (قبلاً توضیح داده شد) شکل گرفته است و به عبارت دیگر خود جامعه شده است، اجازه به کارگیری روشهای کنترل گذشته که نیازمند تمرکز و نزدیکی فیزیکی بود را نمی دهد. در سازمان مجازی، کنترل افراد به عهده خود آنان گذارده می شود و از این راه مقدار فراوانی منابع صرفه جویی می شود. افراد دیگر کارکنان عادی سازمانهای واقعی نیستند و تبدیل به کارکنان دانشی و متخصص شده اند. کارکنانی که ساعات کمی را صرف حضور فیزیکی می کنند و در هر جایی می توانند نقش خویش را ایفا کنند. به عبارت دیگر این افراد به مانند گذشته فقط در یک برهه خاص جزء کارکنان محسوب نمی شوند، بلکه همیشه و همه جا همواره کارکنانهستند وهر لحظه ممکن است که در فضای رقابتی حذف شوند و به همین دلیل دائماً باید دامنه تلاش و تخصص خویش را گسترش دهند کارکنان مورد نظر چاره ای جز خود کنترلی ندارند، سازمان مجازی نمی تواند به مانند سازمان واقعی به طور از بالا به پایین کنترل و نظم دهی می شود. بلکه بیشتر از پائین به بالا و به طور گسترده از نتیجه فعالیت انبوهی از کارگزاران و کارکنان مختلف ساختار دهی و منظم می شود. چیزی که روی می دهد آن است که سازمان مجازی خود را به اندازه ای فراگیر می کند که می توان به آن جامعه گفت، فی الواقع توضیحاتی که قبلاً در مورد جامعه داده شد، بیانگر آن است که جامعه خود سازمانی مجاری است.
یک سازمان مجازی شبکه ای متشکل از عاملان و کارگزاران مانند خریداران، تأمین کنندگان، فروشندگان و غیره است. از ویژگی های سیستم چند عاملی می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1- هر عاملی توانایی محدود و ناکافی برای حل مسایل دارد
2- یک سیستم کنترل و نظارت سراسری و کلی وجود ندارد.
3- اطلاعات غیر متمرکز و پراکنده هستند.
4- محاسبات و فرایند ها به صورت غیر همزمان انجام می گیرند (Mendez,2004)
ارتباطات بین عاملها از طریق انواع سیستم های اطلاعاتی انجام می گیرد.خصلت مهم سیستم چند عاملی آن است که همواره در حال تکثیر عاملهای خود است. این سیستم در مقال رقبا و عوامل انحرافی و مخالف خود به گونه ای عمل می کند که آنها را به جزءی از خود تبدیل می سازد نه آنکه آنها را از میان بردارد و حذف کند. این سیستم همواره در حال تغییر و اصلاح استانداردها و معیارهای خویش است و به طور مداوم در حال دربرگیری و از آن خود کنندگی انحرافات و عوامل خارج از کنترل است. شاید بهتر باشد برای توضیح و تشریح این خصلت از یک فعل آلمانی استفاده کنیم، این فعل همان aufheben معروف است (مورد استفاده هگل) در انگلیسی می توان از to put aside استفاده کرد که به معنای کنار گذاشتن است. اما کنار گذاشتن دو معنا دارد یکی آنکه چیزی کنار گذاشته می شود یعنی از سر راه برداشته می شود و دیگر آنکه چیزی کنار گذاشته می شود یعنی حفظ و نگهداری می شود. aufheben هر دو معنا را با هم دارد یعنی چیزی از سر راه برداشته می شود و حفظ می شود. (استیس،1357، ص 144-141)
با این توضیح می توان گفت که سیستم چند عاملی، مخالف و رقیب خود را کنار می گذارد و از خود می کند و به این صورت صاحب جزء دیگری و عامل دیگری می شود و به همین ترتیب غنی تر می شود.
5- جامعه و سازمان
در این قسمت به بررسی و تحلیل حالتی می پردازی که جامعه رنگ سازمان واقعی را به خود می گیرد .این موضوع در تفکرات هایک و پوپر به طور مفصلی بسط داده شده است.
آن هنگام که تحت لوای روایت ها و نظریه های کلان تاریخی، همچون مأموریتها و اهداف سازمانی، جامعه ساخت دهی و طراحی می شود، موقعیتی است که جامعه مبدل به یک سازمان کلان شده است، سازمانی با همه ابعاد مشخص خویش، رسالت جامعه همه را برآن می دارد که در جهت نیل به آن از جان خویش هم بگذرند و هیچ چیز را بر آن برتر ندانند، مفاهیمی مانند، نژاد، خون، جمع، قبیله، عناصر ماوراء طبیعه، و غیره همواره بنیادها و اساس چنین جوامعی را تشکیل داده است.
استانداردها و معیارهای تعریف شده مطابق با عناصر بنیادی ذکر شده که در راستای تفسیری رسمی از روایت های کلان تاریخی و اسطوره های جهان شمول به وجود آمده اند تکلیف همه را روشن می سازد و وظیفه هر قشر و طبقه و صنفی را معلوم می گرداند. هدف و غایت بودن و زنده ماندن و زندگی کردن افراد نه در خود آنها بلکه در نیل به همه آن چیزهایی است که جامعه برآنها بنیان گذاری شده است. در چنین جوامعی همواره قدرتهای فراگیر ( که البته حامیان و نگهبانان بنیاد جامعه هستند) نظم امور را به عهده دارند و مواظبند که حتی لحظه ای از استانداردها تخطی نشود و این البته یک سازمان واقعی به تمام معنی ،آن هم مبتنی بر تئوری های سنتی سازمانی است.
آنچه به عنوان بیماری در چنین جوامعی نگریسته می شود، اختلاف و تنوع است. همواره سعی بر آن است تا به هر وسیله ای که شده اختلاف سلیقه ها رفع شود و ساخت افراد ی یکسان و همانند حتی به لحاظ ظاهری نتیجه چنین مکانیزم کنترلی است، مکانیزمی که نمونه بسیار واضح و مشخص آن را می توان در صنایع با تکنولوژی های تولید انبوه مشاهده کرد.
قوانین و قواعد اجتماعی به عنوان اصول ازلی و ابدی نگریسته می شوند جامعه ای که در "دوری افسون زده از تابوها و قوانین و رسوم دگرگون ناپذیر به سر می برد و احساس می کند این امور نیز مانند برآمدن آفتاب و گردش فصل ها و دیگر نظم های طبیعی مشابه، غیرقابل اجتناب است"(پوپر، 66-1364، ص 101)
در این مقاله حالتی که در آن جامعه به یک سازمان واقعی بدل می شود را جامعه سازمانی شده آشکار می نامیم که البته خود مبحثی بسیار عمیق و نیازمند تحقیق و بررسی و پردازش زیادی است که در قالب این نوشتار نمی گنجد. حالت دیگر را که به آن جامعه سازمانی شده پنهان می گوییم وضعیتی پیچیده است که کمتر بررسی شده است، همانگونه که قبلاً گفته شده گسترش و رواج پارادایم مجازی امکانات و ویژگی هایی را به ارمغان آورده است که شکل گیری سازمان مجازی را ممکن شده است. جامعه ای که بر پایه عاملها و کارگزاران بیشمار شکل گرفته است خود سازمانی مجازی است شبکه ای که به صورت فزاینده در تمامی جنبه های زندگی اجتماعی افراد و همچنین حوزه های خصوصی آنها نفوذ کرده است.
روابط عمومی در یک جامعه اطلاعاتی
همان طوری که اشاره شد تأثیر فن آوری های اطلاعاتی و ارتباطی در سیستم های دولتی و مؤسسات و نهادها تفاوت چندانی ندارد. پارادایم های جدید مدیریت ارتباطات در بخشهای دولتی چالش ها و نوآوری هایی است که در زمینه تکنولوژی های ارتباطی و اطلاعاتی عرضه شده است.
با ظهور عصر اطلاعات، از روابط عمومی ها انتظار می رود که نه تنها محیط مناسبی را برای ایجاد تعامل در قوانین به وجود آورند، بلکه اصلاحات لازم را در سازمانهای مربوطه برای اجرای نقش راهبردی و نظارتی عملی کنند . در این سازمانها اطلاعات به صورت عمودی و افقی به طور فزاینده ای از طریق حرکت کاغذ ها صورت می گیرد. یکی از الزامات اساسی برای ورود مدیریت روابط عمومی به عصر دیجیتالی و الکترونیک آن است که فن آوری ارتباطی و اطلاعاتی جدید جانشین جریان مکاتبات بین هرم سازمان و دریافت کننده خط مشی و مخاطبان و مشتریان سازمان بشود.
همکاری گسترده بین سازمانها و مشتریان و مخاطبان نه تنها یک مراوده الکترونیکی و دیجیتالی است بلکه هدف از آن کیفیت بیشتر و قابل اعتماد بودن خدمات ارتباطی است، تمام سازمانها و دولتها در تلاشند که خود را برای اقتصاد دیجیتالی و جامعه اطلاعاتی آماده کنند. برای تحقق روابط عمومی دیجیتالی و الکترونیکی اقدامات زیر ضروری است:
(۱) رهبری سازمان از بالای هرم آن.
(۲) ایجاد بینش سازمانی.
(۳) تعهد به تأمین منابع.
(۴) حمایت واقعی از تغییر روابط عمومی از سنتی به الکترونیکی و دیجیتالی.
(۵) اجرای با سرعت تغییرات.
(۶) طراحی استراتژیک آن برای تحولات آتی.
(۷) آمادگی بافت سازمانی برای این تحولات و ایجاد امید به عدم خطر افتادن آنها.
● سمت و سوی روابط عمومی دیجیتالی و الکترونیکی
تأکید بر فن آوری اطلاعاتی ابزاری برای رفع نیازهای مخاطبان و ارائه خدمات با کیفیت برتر است، لذا فن آوری اطلاعاتی به عنوان ابزار مدیریتی روابط عمومی می تواند مفید واقع شود، بنابراین در صورت تقویت مدیریت اطلاعاتی امکان تغییر در نحوه ارائه خدمات از روشهای سنتی به روشهای مدرن جدید مقدور خواهد بود و کانالهای ارتباطی جدید جایگزین شکلهای سنتی (تلفن، فاکس، مراجعه حضوری استفاده از کاغذ) می شود. همچنین زیرساختارهای فن آوری اطلاعاتی برای تغییر فرایندهای ارتباطی و اطلاع رسانی و اجرای آنها با استفاده از سیستم های شبکه های دیجیتالی در خدمات رسانی سازمان مفید واقع می شود. استامولین چهار پیشنهاد برای غنی سازی مدیریت اطلاعات برای روابط عمومی و دولت دیجیتالی ارائه می دهد:
(۱) ارائه خدمات به مخاطبان و ذی نفع ها از طریق کانالهای الکترونیکی و دیجتیالی.
(۲) مدیریت ذخیره اطلاعاتی دولتی در راستای حداکثر کردن کیفیت خدمات (ارتباطی، اطلاع رسانی، مشاوره و...) و اثربخشی منابع.
(۳) حمایت مؤثر از رسالت روابط عمومی در خدمات شهری و مؤثر کردن نقش سازمان با استفاده از سیستم های اطلاعاتی.
(۴) مدیریت فرایندهای سیستم اطلاعاتی دولتی و خصوصی.
● نگرش روابط عمومی الکترونیکی و دیجیتالی نسبت به مخاطبان
درخواست مخاطبان برای دریافت اطلاعات و خدمات مناسب و بهتر،زمینه هایی برای رشد فراهم می نماید، در این حالت مدیران روابط عمومی استانداردهای جدید ارتباطی را از مراکز مختلف دریافت و با استفاده از فن آوری آنها در بخشهای مختلف به کار می گیرند.
تحقیقات نشان می دهد که دو عامل: تأکید بر مخاطبان و فن آوری، رابطه سازمان با سازمانها و افراد را در بلند مدت بهبود می بخشد. برای اینکه مخاطبان بتوانند از خدمات اطلاعات OnLine روابط عمومی ها استفاده نمایند پیشنهادهای زیر مفید به نظر می رسد:
▪ بخش اطلاعات: سازمانها و روابط عمومی آنها از فن آوری هایی استفاده نمایند که دسترسی هرچه بیشتر به اطلاعات و فن آوری برای مخاطبان و مشتریان را فراهم نمایند.
▪ رابطه دوطرفه رسمی: مؤسسات دولتی و روابط عمومی های آنها از فن آوری هایی استفاده کنند که رابطه آنها دوطرفه مثل امضای الکترونیکی و دیجیتالی وب سایت های اختصاصی و پاسخگویی امکان پذیر شود.
▪ نمایش چند هدفه: روابط عمومی ها صفحات اینترنتی را به گونه ای طراحی کنند که مخاطبان و مشتریان و سازمانها از یک نقطه تماس با سازمان مربوطه ارتباط پیدا نمایند.
▪ آزاد گذاشتن ورودی به اینترنت: وب سایتهای اینترنتی روابط عمومی به گونه ای باید طراحی شوند که مخاطبان و کاربران قادر باشند براساس خواست خودشان از مجاری ورودی متعدد استفاده نمایند.
▪ دسته بندی خدمات عمومی ارتباطی و اطلاع رسانی: اصلاح واقعی ساختار امروزه کار دشواری است، کاربران وقتی که خدمات ارتباطی و اطلاع رسانی خاصی را به صورت بسته های گوناگون از مجاری مختلف دریافت می نمایند در ذهنشان ابهام ایجاد می شود. بنابراین بهتر است خدمات قابل ارائه از طریق یک کانال خاص با مجاری ورودی خاص با سرعت بیشتر ارائه شود.
▪ یکپارچگی کامل اصلاح ساختارها: روابط عمومی دیجیتالی می تواند دائرة المعارف یکپارچه ای از اطلاعات و داده های سازمان باشد تا هر فرد با سلیقه خودش بتواند از آن استفاده کند.
● فرایند دیجیتالی کردن روابط عمومی ها
برای ایجاد روابط عمومی دیجیتالی مبتنی بر اینترنت و روشهای الکترونیکی مراحل زیر ضروری به نظر می رسد:
▪ فهرست کردن: به دلیل درخواست مخاطبان و مرتبطان، فشارهای فن آوری اطلاعات، بالا رفتن دانش فنی کارکنان و درخواست روابط عمومی های دیگر سازمانها وجود وب سایت روابط عمومی ضروری به نظر می رسد. با ایجاد این سایت مرتبطین می توانند با دریافت اطلاعات از سایتها و روشهای دیگر از نحوه خدمات و ارتباط سازمان مربوطه استفاده نمایند.
قابل دسترس بودن برای همگان مستلزم روشهای OnLine و Off Line می باشد زیرا همگان ممکن است به امکانات اینترنتی دسترسی نداشته باشند. برای بهره وری بیشتر معمولاً در سایت فهرست موضوع ها براساس وظایف یا عناوین وزارتخانه ها و سازمانها تقسیم می شوند.
▪ روشهای ارتباطی: کارگزاران و مدیران روابط عمومی با بودن کانالهای ارتباطی OnLine به دنبال افزودن کانالهای ارائه خدمات هستند. سازمانها و مردم روز به روز خواستار انجام کارهایشان به صورت دیجیتالی و الکترونیکی هستند. این نوع ارتباطات امید به بهبود کارآیی را برای طرفین افزایش داده است. روشهای ارتباطی به گونه ای تنظیم می شوند که روابط دوطرفه باشد یعنی نقش فعال به مخاطبان می دهند زیرا آنها مستقیماً می توانند با سازمان تماس برقرار کنند. البته قلمرو تماس و ارتباط برای افراد داخل سازمان و مخاطبان و شهروندان قبلاً در طراحی سایت مدنظر قرار می گیرد. در نهایت پاسخگویی و کیفیت سیستم های OnLine با سیستم Off Line مقایسه شده و یکپارچگی آنها مورد توجه قرار می گیرد.
▪ انسجام عمودی: هدف از این مرحله اصلاح سیستم ، شبکه و روشهای ارتباطی و اطلاع رسانی می باشد زیرا بعد از راه اندازی شبکه ارتباطی دیجیتالی انتظارات دیگر سازمانها و ساختارها افزایش می یابد البته این انسجام عمودی در شبکه های سلسله مراتبی که زیرساختارهای متفاوت دارد بیشتر مفهوم پیدا می کند.
▪ انسجام واقعی: از آنجایی که در روابط عمومی توانمندیهای سازمان، خدمات آن و عملکرد آن باید مورد توجه قرار گیرد و اطلاع رسانی مناسب برقرار شود این سیستم طوری باید طراحی شود که هم اطلاع گیری و اطلاع رسانی و هم ایجاد مشاوره مناسب برای مدیریت سازمان و نهاد با توجه به حوزه های وظیفه ای متفاوت هماهنگی لازم به عمل آید که بتواند انسجام بانکهای اطلاعاتی نامتجانس را فراهم نماید.
▪ انسجام افقی: سازمانها به صورت افقی به انجام خدمات برای شهروندان و سازمانهای دیگر می پردازند. ایجاد انسجام داخلی روابط عمومی دیجیتالی می تواند منجر به انسجام ارتباطات و اطلاع رسانی و اطلاع یابی از افراد و سازمانهای دیگر گردیده و به اهداف سازمان کمک کند.
برای افزایش کارآیی و اثربخشی سیستم های ارتباطی دیجیتالی و محقق کردن یک سیستم روابط عمومی الکترونیکی اصول زیر از اهمیت زیادی برخوردار است:
الف) دسترسی همگانی: ماهیت دسترسی همگانی و همیشگی به اینترنت ممکن است این تصور غلط را ایجاد نماید که هر کس می تواند همه خدمات را از همه جا و هر زمان به دست آورد، ولی تعداد محدودی از افراد به دلایل مختلف به آن دسترسی دارند.
ب) جنبه محرمانه بودن: مانع دیگر از تصویر واقعی استفاده از رایانه محرمانه بودن برخی از اطلاعات و خدمات است. گرچه محرمانه بودن در پابرجا ماندن و حفظ وب سایت و سلامت آن اهمیت فراوانی دارد.
ج) تأکید کاربران بر مدیریت: ساختار سازمانی روابط عمومی ها با توجه به عوامل داخلی و خارجی باید تغییر کند، از نظر داخلی کارآیی سیستم و جلوگیری از تخاصم واحدها با همدیگر و همکاری آنان برای بهبود امور و از نظر خارجی رضایت و راحتی کاربران در اثر استفاده از فن آوری اطلاعاتی و ارتباطی را مدیریت تضمین کند.
● مشکلات روابط عمومی الکترونیکی و دیجیتالی
روابط عمومی دیجیتالی پیچیده نیست اما مشکلات زیادی دارد. مشکل اصلی آن در روش و طراحی آن نیست بلکه روش ارائه خدمات و اطلاع رسانی و ارتباطات مناسب معضل اصلی است. روابط عمومی ها به عنوان یک مجموعه کل و حلقه واسط بین سازمان و جامعه و سازمانها باید قادر باشند اطلاعات دیجیتالی را به خوبی دریافت کنند و زمینه های فنی لازم برای ارتباطات واحدهای مختلف سازمانی با همدیگر و با دیگر واحدهای روابط عمومی همکاری اثربخشی داشته باشند. مشکل دوم این است که رهبران سازمانها از این امکانات اطلاع کافی ندارند و به دنبال آن نیز نمی روند. مشکل سومی که وجود دارد فرهنگ و ذهنیت مردم است، تغییر ذهنیت و فرهنگ سنتی استفاده از خدمات هزینه زیادی خواهد داشت.
فراهم کردن فضای مناسب، حفظ استفاده های نامناسب و فقدان تخصص لازم در انجام تغییرات سریع در روشها و فن آوری اطلاعات از مشکلات دیگر به حساب می آید.
مشکل چهارم. نبود روشهای قانونی مناسب برای تجارت دیجیتالی و الکترونیکی سخت افزار و نرم افزار است.
مشکل پنجم، امنیت روابط عمومی دیجیتالی می باشد و آن عبارت است از عدم استفاده دموکراتیک از سیستم های روابط عمومی دیجیتالی.
نتیجه گیری
▪ چه ضرورتی برای ایجاد و تشکیل سازمانهای مجازی هست؟
▪ اصول و مبانی این سازمانها چیست؟
سازمانهای مجازی سازمانهایی هستند که برای استفاده از مزیتهای نسبی سایر سازمانها در جهت دستیابی به منافع بیشتر با آن سازمانها متحد گردیده اند. این سازمانها برپایه الگوهای مختلفی ایجاد می شوند و بااستفاده از فناوری اطلاعات، ارتباطات سریع، ارزان و آسانی بین خود ایجاد می کنند. سازمانهای مجازی برای همگام شدن با تغییرات سریع و اساسی دنیای جدید راهبردهای مثمر ثمری به کار می گیرند.
فناوری اطلاعات تسهیل گری است که امکان ایجاد سازمانهای مجازی را فراهم کرده است.
در این سازمانها شاخص هایی از قبیل میزان همکاری با شرکا، میزان استفاده از فناوری اطلاعات، نحوه همکاری بر پایه اعتماد متقابل، نحوه انتخاب شرکا و نحوه رفع اختلاف با شرکا به تعیین میزان مجازی بودن این سازمانها کمک می کنند. سازمان مجازی یک شکل عملیاتی نوید دهنده و امیدبخش در قرن 21 است . به سبب سطوح مختلف نرم افزاری و سخت افزاری موجود در سازمان مجازی در مقایسه با سازمان های سنتی, روش های مدیریت کیفیت متفاوت می باشند. در این مقاله, مباحث مدیریت کیفیت مرتبط با سازمان مجازی تا حدودی مورد مطالعه قرار گرفته اند. فعالیتهای مدیریت کیفیت برای سازمان مجازی بر پایة تجزیه و تحلیل دورة عمر سازمان مجازی استخراج شده اند. معماری مدیریت کیفیت بر مبنای فعالیتهای مدیریت کیفیت سازمان مجازی پیشنهاد شده اند و رویه های مدیریت تضمین کیفیت برمبنای استاندارد iso9001:2000 طراحی شده اند.
در واقع در این مقاله یک بسط و توسعة اولیه از سیستم مدیریت کیفیت و رویه های مدیریت تضمین کیفیت درخصوص سازمان مجازی نشان داده شده است.
روابط عمومی دیجیتالی حاصل تغییرات فنی و تکنولوژیک بخصوص فن آوری اطلاعات از یک طرف و انطباق سازمانی دیگر با تغییرات عصر اطلاعات و دیجیتال از یک طرف و پیش بینی آینده محیط مجازی و واقعیت های مجازی از طرف دیگر است.
در صورت پذیرش تفکر مدیریت استراتژیک در حوزه روابط عمومی و ارتباطات فلسفه روابط عمومی دیجیتالی و الکترونیکی به راحتی برای مسئولان و کارکنان قابل هضم و ترسیم خواهد شد. البته روابط عمومی دیجیتالی همان طوری که در این نوشتار ترسیم گردید ابعاد مختلفی را دربرمی گیرد. ابعادی از قبیل محیط واقعی، محیط مجازی و واقعیت مجازی، مخاطب مداری، کیفیت کارآیی، اثربخشی، انعطاف پذیری، استفاده از توانمندی های بخش های مختلف دولتی و غیردولتی سرعت و دقت قابل توجه و... و امکانات سخت افزاری و نرم افزاری را شامل می شود. شاید بتوان گفت یکی از ابزارهای مهم تبدیل روابط عمومی سنتی به روابط عمومی دیجیتالی توجه به پارادایم جدید مدیریتی ناشی از فناوری جدید اطلاعات و انفورماتیک و ابزارهای جدید ارتباطی است. مسلماً با توجه به گذشت حدود ۲۵-۱۰ سال از این اندیشه در آینده شاهد چالشهای زیادی بین مدیریت سنتی روابط عمومی و روابط دیجیتالی خواهیم بود و این ضرورتی انکارناپذیر است.
اما در پایان متذکر می شویم که آشنایی کامل مدیران با سازمانهای مجازی و برداشتن گامهای موثر برای این فرایند امری لازم و ضروری است .
منابع:
1-الوانی، سید مهدی (1377): سازمان های مجازی، مدیریت دولتی، شماره42.
2-افجه، سید علی اکبر (1380): مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و سازمانی، انتشارات سمت، تهران.
3-رضاییان، علی (1380): مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، تهران.
4-استاندارد iso 9001:2000 ترجمه دکتر کامران رضایی و مهندس کاوه هوشمند آزاد
http://www.articles.ir/article1827.aspx-5
http://atalebi.com/articles/show.asp?id=624-6
http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/426-7
http://daneshnameh.roshd.ir/mavara/mavara-index.php?page-8
http://www.adaoudi.blogfa.com/post-26.aspx-9
http://www.fariborzbaghi.org/archives/individual/000102.php-10
ارائه:حسن نصرتی(دانش آموخته mba کد 17 موسسه آموزش عای آزاد بهار)
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان